績效考核的目的及意義是什么
績效考核(performance examine),也稱成績或成果測評,然而績效考核的目的及意義各是什么?績效考核的原則又是什么?小編為你帶來了“績效考核目的與意義”,歡迎閱讀!
什么是績效考核
績效考核(performance examine),也稱成績或成果測評,是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估。
企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估,并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。
明確這個概念,可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時,為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門,最終落實到每一位員工身上,也就是說每個人都有任務(wù)。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關(guān)系,績效考核是對被考核主體過去進(jìn)行評價并對其來產(chǎn)生影響。
績效考核目的定位偏差及其影響
一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)
1.以考核作為評薪定級的依據(jù)
不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時,都認(rèn)為考核即是管理,管理即是考核,把考核擺在了很高的位置。的確,不考核怎么知道員工的工作情況,不考核員工怎么會重視這些工作,考核就像一根指揮棒,指引著員工按照企業(yè)的要求去工作,為了增強(qiáng)考核的牽引力,就必須加大考核使用的力度,在眾多的考核結(jié)果使用中,諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級,眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查,企業(yè)實施績效考核的目的,被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是:把薪酬與績效結(jié)合起來(75.9%);檢查工作完成情況(55.4%);培養(yǎng)員工的能力(54.5%)。
績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效,進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品,它是保證績效管理能起到作用的重要手段,而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一,這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理,從而使績效管理誤入歧途,這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。
2.評價員工工作情況,防止員工“偷懶”
這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑,在管理理念上,這樣的企業(yè)持“X”理論,認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn),直接導(dǎo)致在實際的績效考核操作過程中,管理者認(rèn)為要時刻監(jiān)督員工,防止其偷懶,員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程,熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息,作為年終考核公平、公正的依據(jù),對于員工為什么績效高和業(yè)績低下,則沒有探究和觀察的興趣,更談不上還要針對問題所在幫助員工改進(jìn)。
過多的關(guān)注如何評價員工,如何讓評價結(jié)果在員工中平衡,也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣,就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作,不斷尋求利益的均衡,只顧回頭和低頭看,如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果,忘了抬頭向前看,應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進(jìn),給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn),幫助員工提高績效,進(jìn)而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力,強(qiáng)調(diào)威懾與服從
當(dāng)考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時,不少主管為了提高管理的約束力,增強(qiáng)自己的威信,進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力,就在考核上大做文章,如果平時員工聽從安排,工作按照自己的意圖來展開,即使最后工作效果不盡如人意,在考核時也是網(wǎng)開一面,但是,對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個人主見過多的員工,哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好,在主管眼中仍要大打折扣。同時,一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之,甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時,也不做提醒,只等最后工作果然出了大紕漏了,再擺出一副公事公辦的樣子,嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級,事后也不做績效反饋與溝通,最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級,按照公司規(guī)定末位淘汰出局。
這樣一來,“殺雞駭猴”,以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶,要求員工絕對的服從主管的安排,不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新,只有聽從主管的思路和方式開展工作,做個聽話的員工勝過做個有思想的員工,無形中,主管的地位得到空前鞏固,但是,公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差,很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核,最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升,相反成為各級管理人員的一個負(fù)擔(dān)。
不少企業(yè)的績效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況,以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷,形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng),合格年年過”的現(xiàn)象,如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話,就更需要全面平衡,保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機(jī)會,至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機(jī)會。在不少主管和員工眼中,既然公司定了這樣的考核制度,就應(yīng)該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜,才能夠保證工作的順利開展。至于,“末位淘汰”制度,只要有自動離職者,今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進(jìn)
當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”,自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價過程,不關(guān)心考核后績效的改進(jìn),對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價,并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上,績效考核的主要著眼點(diǎn)是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足,進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法,提升個人業(yè)績和組織績效,而且,這個改進(jìn)過程應(yīng)該隨時進(jìn)行,一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時做出糾正,從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題,正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念,“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了,而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。
因此,對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進(jìn)上,隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題,如何糾正。不難看出,此時,主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價,主管應(yīng)該是教練而不是法官形象,無形中,員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地,緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤,主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé),才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關(guān)注績效的改進(jìn),才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng),才能保證企業(yè)績效的提升。
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