績效考核方法比較
目前被企業(yè)廣泛應(yīng)用的績效管理方法主要有目標(biāo)管理、360度反饋評價、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和平衡計分卡。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的績效考核方法比較分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
績效考核方法的比較
一、 常用績效考核方法的簡介
目前，國內(nèi)大部分企業(yè)采用的績效考核評價的方法大致有4種：平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管 理和360°反饋法。
1、平衡計分卡(The Balance Score-Card，BSC)
平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測);再從客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。 平衡計分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和具體任務(wù)。它不僅 是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
2、關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indication，KPI)
KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 KPI一般由財務(wù)、運營和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成。KPI可以使部門主管明確本部門的主要責(zé)任， 并以此為基礎(chǔ)，明確本部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。
3、目標(biāo)管理法(Management By Objective，MBO)
目標(biāo)管理(Management by Objective)是管理大師彼得·德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的管理模式。所謂目標(biāo)管理就是指組織的高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施， 形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。 它先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種管理模式。
4、360度反饋(360°Feedback)
360度反饋也稱全視角考核(full—circle appraisa1)或多個考評者考核(multi—rater assessment)。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)等收集信息、評估績效并提供反饋的方法。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性，從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、 客觀性和全面性。 360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進(jìn)與提高 自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。
二、 四種績效考核方法的比較
每一種績效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不 同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。 下面從不同的角度對績效考核方法進(jìn)行一些探討：
1、從績效考核方法本身的特性來看
從績效考核方法本身的特性而言，KPI與平衡記分卡都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適應(yīng)了大企業(yè)重視管理的策略需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長的策略要求。360度反饋作為一種有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，評價一個主管的勝任能力， 但對于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。
2、從績效考核體系運作的成本角度來看
績效考核體系的價值在于績效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的模式方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至?xí)^量化的成本。因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。 平衡計分卡需要從四個維度進(jìn)行考核，每個維度又存在一些關(guān)鍵的考核指標(biāo)，需要的數(shù)據(jù)量很大，一 般適合于大型企業(yè)，其運作的成本很大。 中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以 采用目標(biāo)管理的方式。同時，借鑒與采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。 360度反饋主要用于人員的勝任能力的考核，獲取數(shù)據(jù)的方式較容易，考核的成本較之上面幾種要低。
3、從績效考核的文化背景角度來看
績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長 起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。 很顯然，KPI模式和目標(biāo)管理講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核則由于中國文化的影響，在中國的實施不是很理想。對于中國企業(yè)來說，360度考核應(yīng)作為一種能 力開發(fā)的工具，而不應(yīng)成為把考核結(jié)果與報酬聯(lián)系的工具。
4、從績效考評周期的角度來看
績效考評周期分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)和不定期考核2種。 一般而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必須進(jìn)行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則可 長些，甚至3～4年。 從這個角度來看，目標(biāo)管理法的好處在于能調(diào)動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì) 要求比較高。適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。 KPI和平衡計分卡不僅能夠把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng)中來;也能夠使公司集中有限的資 源來達(dá)到公司目標(biāo)。不僅適合短期的績效考核，而且還適合企業(yè)長期的戰(zhàn)略考核。
5、從績效考評范圍的角度來看
從績效考核的范圍上看： KPI模式強調(diào)抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績效考核的可操作性與客觀性;MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門以及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性;BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來;不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量;360度績效反饋評價有利于克服單一評價的局限，但 應(yīng)主要用于能力開發(fā)。
總之，需要指出的是，無論如何，績效考核方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的過程，適合的就是最好的。對一般企業(yè)而言，我們可以推薦以平衡計分卡思想為基礎(chǔ)，分解開發(fā)KPI體系，通過目標(biāo)管理方法加以有效落實貫徹。
績效考核的誤差
1、考評指標(biāo)理解誤差
由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選"良"，乙考評人可能會選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：
1)修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評;
2)避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進(jìn)行比較，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進(jìn)行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。
5、個人偏見誤差
考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
6、壓力誤差
當(dāng)考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進(jìn)行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。
7、完美主義誤差
考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進(jìn)行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。
8、自我比較誤差
考評人不自覺的將被考評人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進(jìn)行考評。
9、盲點誤差
考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
案例：績效考核在礦山企業(yè)人力資源管理中的作用
隨著經(jīng)濟全球化和我國加人WTO，礦山企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，特別是人才的競爭，這對我國礦山企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。誰能更重視人力資源開發(fā)，重視保持員工需求與礦山企業(yè)目標(biāo)的一致，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。本文闡述了礦山企業(yè)人力資源績效考核的內(nèi)涵和作用，以及績效考核中存在的問題和原因分析，討論了克服績效考核誤差對人力資源管理的影響，以及加強人力資源績效考核，提升礦山企業(yè)核心競爭力的途徑。
一、人力資源績效考核的內(nèi)涵和作用
績效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達(dá)到某個目標(biāo)，通常是有功能性或者有效能的。在人力資源管理中，對于績效考核與評價通常是從實際的任務(wù)出發(fā)，通過成熟的職務(wù)分析技術(shù)對職務(wù)的任務(wù)要求和行為要求做出非常詳細(xì)的描述，然后根據(jù)這些描述對績效進(jìn)行考核。不同的職務(wù)有不同的職務(wù)描述、不同的工作任務(wù)和不同的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn)。
二、績效考核中存在的問題
礦山企業(yè)績效中存在的問題是考核缺乏量化或細(xì)化、內(nèi)容模糊。許多礦山企業(yè)單位在定義績效考核指標(biāo)時，僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統(tǒng)的概念上。使得績效考核體系指標(biāo)得不到有效的量化和細(xì)化，有的考核原則甚至混亂或自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。以致考核結(jié)果不敢公布，更談不上績效面談和反饋，因此很難取得員工的信服。考核過程的形式化這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，很多礦山企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每個員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實地提高。績效考核角度單一。
在礦山企業(yè)人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。考核結(jié)果無反饋。由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇不當(dāng)。
目前用于績效考核方法和考核技術(shù)很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標(biāo)管理評價法、行為鑒定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺;而有的評價方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)制定培訓(xùn)計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。遺憾的是，目前大多數(shù)礦山企業(yè)既無意識、也無能力適當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術(shù)。
三、克服績效考核誤差對人力資源管理的影響
針對上述問題和原因，礦山企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面著手加強礦山企業(yè)人力資源績效考核，以提升礦山企業(yè)核心競爭力。
1.科學(xué)分析
只有把員工實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較，才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態(tài)度等等。因此，要將崗位劃分為不同的類型，針對不同類型進(jìn)行工作分析，這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進(jìn)、鞭策落后。
2.制定合理的績效標(biāo)準(zhǔn)
選擇合理的考核方法，經(jīng)過分析明確該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度，二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)地搭配績效考核方法，常見的績效考核方法有等級評價法、目標(biāo)法、序列比較法、相對比較法等。
3.選擇合理的考核方法
合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息，在選定考核者時，需要遵守以下原則：
?、?代表性原則。
對員工考核需要有各方面的代表參與，例如上級、同級、下級和員工代表，這樣才能比較客觀地對其進(jìn)行全方位、立體化的評價。
?、?公正原則?？己苏吣芤愿叨蓉?fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考核工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全。
③均衡原則?？己苏咧斜豢己苏呱霞?、同級、下級和員工代表各方所占的權(quán)重應(yīng)恰當(dāng)，而員工的自我評價也不能忽視。
要真正把績效考核落到實處，礦山企業(yè)在實體設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把礦山企業(yè)推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型礦山企業(yè)。競爭永遠(yuǎn)是推動礦山企業(yè)發(fā)展的原動力。在礦山企業(yè)的競爭力越來越依賴于員工的知識和能力的環(huán)境下，礦山企業(yè)如果能夠在制度創(chuàng)新的過程中，逐步建立以能力和績效為基礎(chǔ)的考核體系和薪酬激勵體系，并重視員工和職業(yè)生涯發(fā)展，礦山企業(yè)在人才的競爭中就能贏得優(yōu)勢，從而在市場競爭中立于不敗之地。競爭日益激烈的市場環(huán)境將迫使越來越多的礦山企業(yè)意識到這一點，并逐步完善相關(guān)的人力資源管理與開發(fā)制度，誰掌握了人才，誰就掌握了未來，同時擁有核心競爭力。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的績效考核方法比較，希望能對大家有所幫助
看了“績效考核方法比較”的人還看了：
2.績效考核方法
4.績效考核的方法
5.績效考核辦法
7.績效考核方案