工資預算用什么做

　　工資預算，是指企業(yè)管理者在工資管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。下面讓學習啦小編來告訴大家工資預算用什么做，希望能幫到你。

　　工資預算用什么做

　　就工資預算問題。有兩種方法供你參考：一種方法是“自下而上”。從企業(yè)的每一位員工在未來一個薪酬的預算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯總所有部門的預算數(shù)字，編制為公司整體的薪酬預算;

　　第二種方法是“自上而下”，先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然后分解到每一個部門，確定各部門的薪酬總額，各部門根據(jù)部門薪酬總額與員工的特點再分解到每一個員工。這樣就有兩種不同的薪酬總額與部門總額。如果這兩者的差距過大。就進行相應的調整。薪酬預算的目的在于實現(xiàn)薪酬總額的控制，而薪酬控制的關鍵在于根據(jù)公司的實際情況確定一個合理的薪酬總額，然后以薪酬總額為標準，實施薪酬控制。

　　工資預算用什么做的具體解釋

　　工資預算它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。長松咨詢?yōu)槟偨Y了薪酬預算的五步法，希望對您有所幫助!

　　步驟/方法確定薪酬類型：

　　A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)

　　各薪酬類型的具體人員

　　劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。

　　企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制?？紤]到部門內部的協(xié)調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。

　　B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業(yè)務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

　　考慮到B類人員的年度總額的市場競爭性、月標準工資的延續(xù)性、月標準工資和提成的比例關系，以后逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

　　C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網(wǎng)絡管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。

　　比如技術中心的網(wǎng)絡管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配， C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。

　　A/B/C類人員薪酬結構

　　薪酬結構為月標準工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。

　　A類：年薪。

　　B類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。

　　C類：標準工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年終獎、其他。

　　薪酬預算的方法和內容

　　依據(jù)公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

　　薪酬總額預算內容：標準工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

　　津貼、其它類的總額預算是企業(yè)相對固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標準工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔風險。

　　標準工資總額預算方法：自上而下的測算：依據(jù)工資總額預算(R與毛利額計算出來)減去年薪制人員薪酬總額、提成類人員的提成總額、年終獎總額，余下部分即為標準工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類總額占工資總額的比例)。

　　自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的年度收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的年度總額進行標準工資總額預算。

　　這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對于第一次做薪酬預算的企業(yè)。

　　各類人員的薪酬總額預算

　　A、年薪類人員依據(jù)公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標準年薪。實際年薪=完成經營業(yè)績對應的標準年薪×年度考核系數(shù)B、提成類人員依據(jù)B類人員現(xiàn)有的職務、標準工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業(yè)績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

　　C、其他類人員年薪預算C類人員的標準工資總額依據(jù)歷史平均值和增長比例確定標準工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預算。為了體現(xiàn)年終獎與公司效益掛鉤，依據(jù)經營業(yè)績確定年終獎總額。

　　最高業(yè)績目標：2個月C類人員標準工資考核業(yè)績目標：1個月C類人員標準工資最低業(yè)績：0經過以上的薪酬預算，老板、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業(yè)務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什么程度的業(yè)績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

　　嚴格執(zhí)行薪酬總額預算確定了年度薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時可以采用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業(yè)績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發(fā)薪酬總額。年度決算則是將年度標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業(yè)績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門年度薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預算總額的1.3倍，對于超出額部分，形成薪酬調節(jié)池;在由于各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節(jié)池適當補充，避免薪酬產生太大波動。

　　另外，由于該企業(yè)正處于快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持“加人不加預算，減人不減預算”的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。

　　注意事項 通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。