內部財務管理：如何“砍成本”？

　　成本的定義，是企業(yè)為了賺錢而必須花的錢，真正的成本是不能砍的，因為砍成本會影響企業(yè)賺錢。企業(yè)不要怕花錢，關鍵是看花了錢后能帶來多少利潤，大家都在說砍成本，但是如果砍掉那些費用會導致企業(yè)賺錢能力大大下降，那就不要砍。 　　企業(yè)是一個系統(tǒng)，包括生產、包裝、銷售等多個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的產出值等于產出最小的那個環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)的瓶頸。

　　在一個系統(tǒng)里面，產出值最小的那個環(huán)節(jié)就是瓶頸， 投資必須投在瓶頸，投在別的地方都是浪費。但是企業(yè)在降低成本的時候往往無法識別瓶頸，把費用分攤到各個環(huán)節(jié)，把不該降的成本降掉，就會把企業(yè)搞死。所以企業(yè)要用系統(tǒng)觀來代替局部觀，邏輯觀來代替 經驗觀，產出觀來代替成本觀。

　　企業(yè)的浪費很大程度上在庫存

　　很多企業(yè)的產品都壓在庫存了，投下去的錢都卡在庫存中，不能形成現(xiàn)金流。所以對于很多企業(yè)來說，最大的問題就是如何解決庫存。舉個例子，業(yè)界有一句玩笑話，說福特的工廠就好像一個宰牛場，把一頭牛牽進去，出來的是罐頭。福特流水線的特點是卡在系統(tǒng)中的錢最少，沒有任何庫存，這使得企業(yè)內部的運作效率達到最高境界，但缺點就是沒有個性化生產，所有的 車子都是黑色的。而后來的豐田公司設計了豐田流水線。豐田生產方式的創(chuàng)始人去參觀超市，超市里有各式各樣的商品，柜臺上一賣掉倉庫就立即補上，但是你要買的各式各樣的商品都能買到。于是他就改進了福特流水線，變成了一個可以生產各式各樣商品的流水線。實際上是應用了看板管理。

　　根據有關消息顯示，豐田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了銷售冠軍的寶座，但是卻出現(xiàn)了70年來的首次年度營業(yè)虧損，達4000億日元。

　　其實豐田的問題也是出在了庫存上，但他們的貨不是壓在自己的工廠里，而是壓在了經銷商那里了。

　　庫存的問題怎么解決?我們看看中關村電腦城是怎么賣電腦的。企業(yè)在電腦城地下有一個倉庫，樓上所有門店都是它的代理，他們要拿貨都到倉庫來拿，拿的貨越多，返給的折扣也就越多，這樣經銷商就沒有庫存了，有了單子才下去拿貨，雖然這樣的折扣比較少，但是經銷商的錢不會卡在系統(tǒng)中了，這就解決了庫存的問題。

　　這實際上是運營模式的改變。但為什么在運營模式的改變上很多企業(yè)不敢輕易去嘗試是否運營模式上的改變帶來的組織架構、業(yè)務流程等方面的改變讓企業(yè)無法適應其中的難點是什么?

　　為什么改變運營模式就這么難?就是因為工廠的模式還沒有改變。拿服裝企業(yè)來說，傳統(tǒng)方式是，一年訂四次貨，訂完貨后工廠生產就有了訂單，接下來大幅度地生產采購就行了。但改變模式后，經銷商就會小批量地拿貨，好賣的就拿，不好賣的就不拿，而且要的時候都是以最快的速度要貨，那工廠就不樂意了，這樣我還怎么生產呢?這樣看起來單個工廠賺的錢少了，但卻讓整個企業(yè)或者整個供應鏈所產生的利潤增加了數(shù)倍以上。

　　傳統(tǒng)大批量生產需要轉變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產方式，挑戰(zhàn)了原有的生產方式。

　　企業(yè)的競爭力需要系統(tǒng)思維

　　企業(yè)要想在市場上具有競爭力，必須具備系統(tǒng)思維。

　　第一，要研究自己所在行業(yè)的傳統(tǒng)行規(guī)，找到給足夠多下游客戶造成巨大痛苦的行規(guī)要素。為什么要從行規(guī)里找?因為這是你的競爭對手也存在的問題，他們也沒有解決掉，如果你解決了客戶一定會優(yōu)先選擇你。

　　第二，競爭對手為何不去關注客戶這個痛苦?因為行規(guī)是為了保護自己行業(yè)企業(yè)的利益，修改這些行規(guī)會給企業(yè)自身造成巨大傷害，所以競爭對手輕易不敢隨便改變行規(guī)。

　　第三，尋找到雙贏或者多贏解決方案，做到既可以解決客戶的痛苦同時又不傷害自己的利益。這些是通過企業(yè)自身內部進行重組與變革來實現(xiàn)的。

　　第四，將新的行規(guī)推向市場，給客戶帶來不可抗拒的好處，那么客戶必然會選擇你。之后還會在市場上出現(xiàn)新的麻煩，于是再調整、解決，如此循環(huán)下去。