企業(yè)集團財務監(jiān)控是怎樣的

　　財務監(jiān)控是企業(yè)為了保護其資產(chǎn)的安全完整，保證其經(jīng)營活動符合國家法律、法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的要求，提高經(jīng)營管理效率，防止舞弊，控制風險等目的，在企業(yè)內(nèi)部采取的一系列相互聯(lián)系、相互制約的制度和措施，是確保企業(yè)自身能夠持續(xù)經(jīng)營和加強企業(yè)內(nèi)部管理需要的業(yè)務監(jiān)控。下面小編給大家介紹企業(yè)集團財務監(jiān)控是怎樣的？

　　一、企業(yè)集團財務監(jiān)控的概述

　　企業(yè)集團財務監(jiān)控是指在產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生,為確保企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)而實施的統(tǒng)一財務政策與監(jiān)管活動。

　　企業(yè)集團同單一企業(yè)相比存在著較復雜的多層次委托代理關系。代理關系是一種契約,在這種契約下,委托人授權代理人為他們的利益而從事某些活動,代理人在進行受托活動中得到一定的報酬。在一個信息不完備的經(jīng)濟環(huán)境中,委托代理雙方擁有的各種信息是不對稱的,而二者的目標有時是不一致的,這種不一致加上二者之間存在著信息的不對稱,從理性人角度出發(fā),代理人并不總是以委托人的最大利益作為自己的行為準則。因此,董事會與經(jīng)理人員之間所簽訂的契約必然是一份不完全合約,這種不完全合約必然會影響企業(yè)各種資源配置的效率,導致企業(yè)集團財務監(jiān)控過程中人員、資金、機構等等不能有效統(tǒng)一,實現(xiàn)企業(yè)集團的有效組合。

　　二、我國企業(yè)集團財務監(jiān)控中存在的問題

　　隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步確立,規(guī)范的公司制改革的日益推進,企業(yè)集團在發(fā)展過程中暴露的財務監(jiān)控問題也日益突出。

　　(一)財務公司未能充分發(fā)揮資金管理的作用

　　企業(yè)集團財務公司由于資金來源主要是靠企業(yè)集團內(nèi)部存款,數(shù)額有限,來源不足,加上財務公司只能在資金市場上進行短期拆借,期限短,還款壓力大,許多財務公司負債經(jīng)營,超負荷運轉(zhuǎn),很難滿足企業(yè)集團的正常資金需要。

　　財務公司承擔為企業(yè)集團經(jīng)營籌措、融通資金的功能,但由于融資手段單一,往往難以滿足企業(yè)集團對長期資金運用的需要,出現(xiàn)了長短期資金來源與資金運用的“錯位”,不利于進一步加強對企業(yè)集團技術進步的支持,財務公司沒有發(fā)揮其在企業(yè)集團中資金監(jiān)控方面的作用。

　　(二)企業(yè)集團財務監(jiān)控客體各自為政,缺乏統(tǒng)一性

　　目前,不少企業(yè)集團公司在財務管理上過度分權,下屬企業(yè)各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了企業(yè)集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務管理,阻礙了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合,使得維系企業(yè)集團的重要紐帶———資金紐帶松弛,導致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力,削弱了企業(yè)集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

　　(三)企業(yè)集團公司財務監(jiān)控機構的設置不合理

　　經(jīng)營權與所有權的分離使控制呈現(xiàn)出多層次化———委托人對代理人的控制和代理人對經(jīng)營活動的控制,由此企業(yè)集團財務監(jiān)控也呈現(xiàn)出多層次化。在我國企業(yè)集團中,實施財、會機構分設的并不多見,多數(shù)僅在人員工作安排上做出一定程度的分離;或者財、會機構初步分設,但未明確它們各自的具體職責。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立完善,企業(yè)集團理財活動和會計工作日益復雜化,財務和會計相混的局面已經(jīng)不能適應新的情況了,財務和會計分離已經(jīng)顯得十分必要。

　　三、完善我國企業(yè)集團財務監(jiān)控的主要措施

　　根據(jù)委托代理理論,企業(yè)集團應當通過對與資本利益相關的主要方面實施財務控制來保障企業(yè)集團整體利益。

　　(一)加強企業(yè)集團資金的監(jiān)控

　　資金監(jiān)控的目標歸根結底是提高資金效用,因此加強資金集中管理,對于提高資金的使用效率和企業(yè)經(jīng)濟效益,合理配置資源,擴大企業(yè)信用,提高企業(yè)整體競爭力等方面都具有重要意義。筆者認為,我國企業(yè)集團選擇“集中管理”的資金監(jiān)控模式較為適宜,通過“企業(yè)集團公司財務部———中心銀行———子公司財務部”三個層次實施資金的集中監(jiān)控。

　　在我國企業(yè)集團資金集中監(jiān)控主要有四種模式:統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式和財務公司模式。

　　(二)加強財務人員的管理

　　企業(yè)集團對成員企業(yè)的各項財務監(jiān)控措施必須依賴相關人員的有效執(zhí)行。人員監(jiān)控也正是企業(yè)集團公司基于股東身份向子公司委派相關人員以保證企業(yè)集團財務監(jiān)控順利推進的具體措施。具體來說,可以采取以下措施:

　　1推進會計委派制度。會計委派制的推行使企業(yè)集團業(yè)務管理渠道得以暢通,為企業(yè)集團從全局立場加強企業(yè)集團財務監(jiān)控提供了新的思路和前提條件。

　　2實行財務部長下管一級,所謂財務部長下管一級是指企業(yè)集團對成員企業(yè)財務總監(jiān)進行直接管理,負責其選拔、委派、考核及獎懲等方面的事宜,以保證企業(yè)集團財務監(jiān)控的有效性。

　　3推行財務總監(jiān)委派制。財務總監(jiān)委派制是為維護企業(yè)集團整體利益和強化對子公司的企業(yè)集團財務監(jiān)控,將子公司的財務總監(jiān)納入母公司財務部門的人員編制,實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制制度與方式。

　　(三)強化事先監(jiān)控———預算監(jiān)控

　　所謂預算監(jiān)控就是將組織的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的過程。預算監(jiān)控是防范風險、評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)企業(yè)目標的重要手段。筆者認為,企業(yè)集團應當加強以資本預算為中心的全面預算控制。即企業(yè)集團確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,逐層進行分解,確定關鍵的預算指標,作為成員企業(yè)責任預算的基礎。

　　1建立健全預算授權制度。授權控制屬于事前控制,授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。

　　2預算報告制度的建立與完善。預算調(diào)控職能的實現(xiàn)還有賴于定期報告制度的完善。預算執(zhí)行過程報告是預算下達過程的逆向信息流動,是預算執(zhí)行情況自下而上的層層匯集。

　　3全面預算管理的核心———控制。預算執(zhí)行和監(jiān)控的關鍵是細化和落實現(xiàn)金流量預算。全面預算控制是預算的執(zhí)行與操作階段,也是全面預算管理的核心階段,在這一階段應牢牢掌握兩條原則:有效控制和信息反饋。

　　4.預算執(zhí)行中的調(diào)整問題。預算調(diào)整是指內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化或預算出現(xiàn)較大偏差,原有預算不再適宜時所進行的預算修改,必須建立系統(tǒng)的調(diào)整審批制度與程序,并按規(guī)定嚴格實施。

　　5預算考評與薪酬計劃的對接。與預算相關的業(yè)績評價是對預算完成情況的考核評價,通過比較預算執(zhí)行結果與預算目標,確定其差異并分析差異形成的原因,據(jù)以評價企業(yè)集團各責任主體的工作業(yè)績。

　　(四)強化制度監(jiān)控與審計監(jiān)控

　　1制度監(jiān)控

　　制度監(jiān)控是企業(yè)集團財務監(jiān)控的基礎性工程,我國企業(yè)集團應結合企業(yè)集團戰(zhàn)略經(jīng)營管理與自主理財需要,在執(zhí)行國家財務制度的基礎上,制訂企業(yè)集團內(nèi)部的財務會計制度,用以規(guī)范企業(yè)集團各層次成員的財務行為和提高企業(yè)集團財務信息質(zhì)量,為企業(yè)集團財務監(jiān)控提供強有力的信息支持與制度保障。

　　企業(yè)集團制度監(jiān)控的主要手段有:

　　(1)建立定期報告制度。

　　(2)通過適時高效的企業(yè)集團財務信息系統(tǒng)進行控制。

　　(3)建立定期的監(jiān)督審查制度。

　　2企業(yè)集團的審計監(jiān)控

　　企業(yè)集團的內(nèi)部審計監(jiān)控是母公司對子公司進行企業(yè)集團財務監(jiān)控的最終防線。企業(yè)集團公司審計機構需依據(jù)企業(yè)集團財務制度及審計監(jiān)控目標制定一套完整的《企業(yè)集團審計監(jiān)控標準手冊》,以此作為審計監(jiān)控的主要依據(jù)和子公司規(guī)范財務運作的參考。

　　為適應現(xiàn)代企業(yè)財產(chǎn)所有者與經(jīng)營者分離與制衡的運作機制,必須建立與之相適應的內(nèi)部審計模式。我國企業(yè)內(nèi)部審計有以下幾種組織模式:一是董事會領導模式;二是監(jiān)事會領導模式;三是總經(jīng)理領導模式;四是總經(jīng)濟師領導模式;五是財務副總經(jīng)理領導模式。

　　以上幾種組織模式各有利弊,比較而言,董事會領導模式領導層次較少、地位超脫、相對獨立性最強,理應成為企業(yè)集團審計機構模式的最佳選擇。

　　(五)實行激勵監(jiān)控與預警監(jiān)控

　　1企業(yè)集團的激勵監(jiān)控

　　按照現(xiàn)代委托代理理論的研究結果,通過“剩余索取權”的合理分配不僅可以建立相應的激勵機制,同時還擁有了剩余控制權。同時,激勵機制建立在業(yè)績考評系統(tǒng)之上才能發(fā)揮應有的作用。激勵系統(tǒng)只有正確理解和運用業(yè)績考評信息才能產(chǎn)生公平、恰當?shù)募钚袨?避免機能失調(diào)行為的發(fā)生,而激勵系統(tǒng)反過來也會影響業(yè)績考評系統(tǒng)。

　　2企業(yè)集團的預警監(jiān)控

　　企業(yè)集團作為龐大的系統(tǒng)時刻面臨著來自外部環(huán)境與內(nèi)部組織的種種風險。為了使之穩(wěn)健運行必須建立一套預警監(jiān)控制度。財務預警系統(tǒng)的基本功能是預防和化解風險的發(fā)生,將風險造成的損失降到最低。

　　(1)財務預警指標的設計和選擇。財務指標的選擇應遵循客觀性、可比性、靈敏性、先進性等原則,并參照財政部公布的企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系來評價償債能力、盈利能力、營運能力、社會貢獻能力等指標。

　　(2)財務預警模式的構建,即通過單個財務比率的走勢變化來評估和預測財務危機,預測財務風險程度的主要比率有:債務保障率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、資金安全率,當這些單一指標中的一個達到管理者設定的臨界值時,財務預警系統(tǒng)就會發(fā)出警報。