中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制存在什么問題

　　財務(wù)預(yù)算編制是企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營目標，科學(xué)合理地規(guī)劃、預(yù)計及測算未來經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量增減變動和財務(wù)狀況，并以財務(wù)會計報告的形式將有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地加以反映的工作流程。下面小編給大家介紹中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制存在什么問題?

　　中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制存在問題：觀念的落后與認識誤區(qū)

　　目前，一些中點小企業(yè)在財務(wù)預(yù)算編制認識上存在許多誤區(qū)，透視認為財務(wù)預(yù)算編制是財務(wù)一個部門的事情，財務(wù)預(yù)算就是財務(wù)收支計劃的翻版;一些企業(yè)編制預(yù)算只是為了應(yīng)付上級主管部門的要求或獲得有關(guān)單位對本企業(yè)管理水平的認同，因此表面上制定有預(yù)算，而實際上預(yù)算無法得到有效實施和落實。還有一些小企業(yè)雖然認識到財務(wù)預(yù)算的有效作用，但實際工作中卻并沒有把預(yù)算作為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具，而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段。企業(yè)內(nèi)部不同層次的管理者為了爭取到對部門有利的預(yù)算指標，不遺余力討價還價。還有一些管理者并不關(guān)心預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而是以預(yù)算結(jié)果的滿意度作為是否批準該預(yù)算的基礎(chǔ)，使預(yù)算缺少科學(xué)性，對預(yù)算實施也缺少有效的分析、控制和考核。觀念的落后和領(lǐng)導(dǎo)的不重視使得中小企業(yè)難以進行科學(xué)合理的財務(wù)預(yù)算編制。

　　中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制存在問題：預(yù)算目標與公司戰(zhàn)略目標的背離

　　預(yù)算目標應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，必須貫徹公司的財務(wù)戰(zhàn)略。它可分為總的預(yù)算目標和各層級責(zé)任預(yù)算目標，層級責(zé)任預(yù)算目標則是總預(yù)算目標的細化，也是對總預(yù)算目標的支持，而預(yù)算總目標則是對公司戰(zhàn)略的支持。預(yù)算的編制如果只是靜態(tài)地看問題，則極易背離公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃有重大調(diào)整時，預(yù)算如果仍然沿用以前習(xí)慣性思路來編制，則將與總體目標發(fā)生偏差。

　　實際工作中，中小企業(yè)存在的問題一方面是對企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略目標缺乏明確的認識;另一方面是注重于總目標的制定，而對目標的分解缺乏細致的工作，以至于基層單位無具體標準可循;第三方面的問題是預(yù)算目標的時間分解問題，偏重于長期預(yù)算而不注重短期預(yù)算。一般企業(yè)都會在一個年度末制定下個年度的預(yù)算，即年度預(yù)算。但是對年度預(yù)算的完成卻沒有一個分階段實施的具體方案，以至于日常工作無章可循，結(jié)果導(dǎo)致長期預(yù)算不能順利實現(xiàn)，也不能及時糾正實際工作中出現(xiàn)的偏差。

　　中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制存在問題：財務(wù)預(yù)算“紙上談兵”

　　預(yù)算編制的內(nèi)容包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費用預(yù)算、資本支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等等。這些內(nèi)容涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等各個方面和各個部門，它們環(huán)環(huán)相扣，密不可分，構(gòu)筑了整個預(yù)算體系。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各部門的管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算單位提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析。

　　而目前大部分中小企業(yè)的現(xiàn)實情況卻是：

　　一方面，企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算的制定似乎只是高層管理者的事情，與廣大職工無關(guān)。財務(wù)預(yù)算被視為是一種純財務(wù)行為，由財務(wù)部門關(guān)起門來做預(yù)算，企業(yè)各部門之間缺乏密切的協(xié)同配合，尤其是缺乏各經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)預(yù)算支持，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算指標“紙上談兵”。而且一些企業(yè)沒有從本企業(yè)實際情況和特點出發(fā)采用適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，預(yù)算編制時帶有很大的主觀性和盲從性。這種缺少科學(xué)性、可行性的預(yù)算編制方法是無法編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案的。

　　另一方面，預(yù)算編制部門與執(zhí)行部門溝通不暢，導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷流。編制部門對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及政策相對了解，但預(yù)算編制部門將信息傳達給執(zhí)行部門時，對協(xié)調(diào)能力及溝通能力提出了很高的要求。有些中小企業(yè)預(yù)算編制部門的協(xié)調(diào)能力與溝通能力不強，直接導(dǎo)致執(zhí)行部門貫徹預(yù)算目標出現(xiàn)偏差，從而制約了預(yù)算目標的完成。