母子公司財務(wù)管控要素
母子公司財務(wù)管控要素
由于在母子公司中存在著投資鏈條長還有管理層次多等問題,大大提高了管理風險和財務(wù)風險,而財務(wù)管控是眾多母子公司管控模式中的重要模式,因此財務(wù)管控在母子公司管控體制中占有重要地位。下面小編給大家介紹一下母子公司財務(wù)管控要素。
母子公司財務(wù)管控要素：組織規(guī)劃控制
組織規(guī)劃是對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進行的控制。企業(yè)組織機構(gòu)有兩個層面：一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，涉及董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的設(shè)置及相關(guān)關(guān)系，二是管理部門設(shè)置及其關(guān)系，對財務(wù)管理來說，就是如何確定財務(wù)管理的廣度和深度，由此產(chǎn)生集權(quán)管理和分級管理的組織模式。職務(wù)分工主要解決不相容職務(wù)分離。所謂不相容職務(wù)分離是指那些由一個人擔任，即可能發(fā)生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務(wù)。
企業(yè)內(nèi)部主要不相容的職務(wù)有：
授權(quán)批準職務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)、財產(chǎn)保管職務(wù)、會計記錄職務(wù)和審核監(jiān)督職務(wù)。
這五種職務(wù)之間應(yīng)實行如下分離：
(1)授權(quán)批準職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)相分離。
(2)業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)分離。
(3)業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與會計記錄職務(wù)分離。
(4)財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄職務(wù)分離。
(5)業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離。
要建立健全組織規(guī)劃控制，目前必須解決兩個問題：
(1)設(shè)立管理控制機構(gòu)。例如，目前有些上市公司中依據(jù)自身經(jīng)營特點設(shè)立了審計委員會、價格委員會、報酬委員會等就是完善內(nèi)部控制機制的有益嘗試。機構(gòu)設(shè)置因單位的經(jīng)營特點和經(jīng)營規(guī)模而異，很難找到一個通用模式。比如設(shè)立價格委員會的企業(yè)大都是規(guī)模很大、采用集中采購方式且采購價格變動較大的企業(yè)，這些企業(yè)設(shè)立價格委員會能夠有效加強采購環(huán)節(jié)的價格監(jiān)督與控制。再比如，對于規(guī)模大、技術(shù)含量很高、高知人員云集、按勞取酬的企業(yè)，通過設(shè)立報酬委員會進行管理層持股及股票期權(quán)問題研究，能夠提高報酬計劃按勞取酬科學性、加強報酬計劃執(zhí)行中的透明度和監(jiān)控力度。
(2)推行職務(wù)不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職。交叉任職主要體現(xiàn)在董事長和總經(jīng)理為一人，董事會和總經(jīng)理班子人員重疊。在上市公司中，這一問題雖有了較大的改變，但從公司制企業(yè)的總體上看，仍普遍存在。這種交叉任職的后果是董事會與總經(jīng)理班子之間權(quán)責不清、制衡力度銳減。關(guān)鍵人大權(quán)獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權(quán)，且常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，并有較大的任意性。交叉任職違背了內(nèi)部控制的基本原則，必然帶來權(quán)責含糊，易于造成辦事程序由一個人操縱的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實上，資金調(diào)撥、資產(chǎn)處置、對外投資等方面出現(xiàn)的問題重要原因之一在于交叉任職，董事會缺乏獨立性。因此，建立內(nèi)部控制框架首先要在組織機構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長和總經(jīng)理分設(shè)、董事會和總經(jīng)理班子分設(shè)，避免人員重疊。
母子公司財務(wù)管控要素：授權(quán)批準控制
授權(quán)批準是指企業(yè)在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準以便進行控制，授權(quán)批準按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。所謂一般授權(quán)是指對辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時權(quán)力、條件和責任的規(guī)定，一般授權(quán)時效性較長;而特殊授權(quán)是對辦理例外業(yè)務(wù)時權(quán)力、條件和責任的規(guī)定，一般其時效性較短。
不論采用哪一種授權(quán)批準方式，企業(yè)必須建立授權(quán)批準體系，其中包括：
(1)授權(quán)批準的范圍，通常企業(yè)的所有經(jīng)營活動都應(yīng)納入其范圍。
(2)授權(quán)批準的層次，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責。
(3)授權(quán)批準的責任，應(yīng)當明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時應(yīng)對哪些方面負責，應(yīng)避免責任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責的情況發(fā)生。
(4)授權(quán)批準的程序，應(yīng)規(guī)定每一類經(jīng)濟業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理經(jīng)濟業(yè)務(wù)。
母子公司財務(wù)管控要素：會計系統(tǒng)控制
會計系統(tǒng)控制要求單位必須依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計控制系統(tǒng)。
會計系統(tǒng)控制主要包括：
(1)建立健全內(nèi)部會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度，且要充分體現(xiàn)權(quán)責明確、相互制約以及及時進行內(nèi)部審計的要求。
(2)統(tǒng)一會計政策，盡管國家制定了統(tǒng)一的會計制度，但其中某些會計政策是可選的。因此，從企業(yè)內(nèi)部管理要求出發(fā)，必須統(tǒng)一執(zhí)行所確定的會計政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核，企業(yè)會計政策可以專門文件的方式予以頒布。
(3)統(tǒng)一會計科目，在實行國家統(tǒng)一一級會計科目的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理需要，統(tǒng)一設(shè)定明細科目，特別是集團性公司更有必要統(tǒng)一下級公司的會計明細科目，以便統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一核算。
(4)明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規(guī)定的各條核算原則，使會計真正實現(xiàn)為國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控和管理提供信息、為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理提供信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果提供信息的目標。
母子公司財務(wù)管控要素：全面預(yù)算控制
全面預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，它是為達到企業(yè)既定目標編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預(yù)算也是對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)規(guī)劃的授權(quán)批準。
全面預(yù)算控制應(yīng)抓好以下環(huán)節(jié)：
(1)預(yù)算體系的建立，包括預(yù)算項目、標準和程序。
(2)預(yù)算的編制和審定。
(3)預(yù)算指標的下達及相關(guān)責任人或部門的落實。
(4)預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)。
(5)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控。
(6)預(yù)算差異的分析與調(diào)整。
(7)預(yù)算業(yè)績的考核。
全面預(yù)算是集體性工作，需要企業(yè)內(nèi)各部門人員的相關(guān)合作。為此，有條件的企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會，組織領(lǐng)導企業(yè)的全面預(yù)算工作，確保預(yù)算的執(zhí)行。
母子公司財務(wù)管控要素：財產(chǎn)保全控制
財產(chǎn)保全控制包括：
(1)限制直接接觸，限制直接接觸主要指嚴格限制無關(guān)人員對實物資產(chǎn)的直接接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準的人員才能夠接觸資產(chǎn)。限制直接接觸的對象包括限制接觸現(xiàn)金、其他易變現(xiàn)資產(chǎn)與存貨。
(2)定期盤點，建立資產(chǎn)定期盤點制度，并保證盤點時資產(chǎn)的安全性。通常可采用先盤點實物，再核對賬冊來防止盤盈資產(chǎn)流失的可能性，對盤點中出現(xiàn)的差異應(yīng)進行調(diào)查，對盤虧資產(chǎn)應(yīng)分析原因、查明責任、完善相關(guān)制度。
(3)記錄保護，應(yīng)對企業(yè)各種文件資料(尤其是資產(chǎn)、財務(wù)、會計等資料)妥善保管，避免記錄受損、被盜、被毀的可能。對某些重要資料應(yīng)留有后備記錄，以便在遭受意外損失或毀壞時重新恢復(fù)，這在當前計算機處理條件下尤為重要。
(4)財產(chǎn)保險，通過對資產(chǎn)投保(如火災(zāi)險、盜竊險、責任險或一切險)增加實物受損補償機會，從而保護實物的安全。
(5)財產(chǎn)記錄監(jiān)控，對企業(yè)要建立資產(chǎn)個體檔案，資產(chǎn)增減變動應(yīng)及時全面予以記錄。加強財產(chǎn)所有權(quán)證的管理，改革現(xiàn)有低值易耗品等核銷模式，減少備查簿的形式，使其價值納入財務(wù)報表體系內(nèi)，從而保證賬實的一致性。
母子公司財務(wù)管控要素：人力資源控制
對于作為經(jīng)濟運行的微觀基礎(chǔ)的企業(yè)而言，人力資源要素的數(shù)量和質(zhì)量狀況，人力資源所具有的忠誠、向心力和創(chuàng)造力，是企業(yè)興旺發(fā)達的活力和強大推動力所在。因此，如何充分調(diào)動企業(yè)人力資源的積極性、主動性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資源的潛能，已成為企業(yè)管理的中心任務(wù)。
人力資源控制應(yīng)包括：
(1)建立嚴格的招聘程序，保證應(yīng)聘人員符合招聘要求。
(2)制定員工工作規(guī)范，用以引導考核員工行為。
(3)定期對員工進行培訓，幫助其提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，更好地完成規(guī)定的任務(wù)。
(4)加強和考核獎懲力度，應(yīng)定期對職工業(yè)績進行考核，獎懲分明。
(5)對重要崗位員工(如銷售、采購、出納)應(yīng)建立職業(yè)信用保險機制，如簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業(yè)信用保險。
(6)工作崗位輪換，可以定期或不定期進行工作崗位輪換，通過輪換及時發(fā)現(xiàn)存在的錯弊情況。同時也可以挖掘職工的潛在能力。
(7)提高工資與福利待遇，加強員工之間的溝通，增強凝聚力。
母子公司財務(wù)管控要素：風險防范控制
企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過風險預(yù)警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務(wù)風險和經(jīng)營風險進行全面防范和控制。
企業(yè)風險評估主要內(nèi)容有：
(1)籌資風險評估，如企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應(yīng)事先評估、事中監(jiān)督、事后考核。
(2)投資風險評估，企業(yè)對各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項目和金額大小確定審批權(quán)限，對投資過程中可能出現(xiàn)的負面因素應(yīng)制定應(yīng)對預(yù)案。
(3)信用風險評估，企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規(guī)定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。
(4)合同風險評估，企業(yè)就建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時采取應(yīng)對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。風險防范控制是企業(yè)一項基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時可設(shè)置風險評估部門或崗位，專門負責有關(guān)風險的識別、規(guī)避和控制。
母子公司財務(wù)管控要素：內(nèi)部報告控制
為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的時效性和針對性，企業(yè)應(yīng)當建立內(nèi)部管理報告體系，全面反映經(jīng)濟活動，及時提供業(yè)務(wù)活動中的重要信息。內(nèi)部報告體系的建立應(yīng)體現(xiàn)：反映部門經(jīng)管責任，符合例外管理的要求，報告形式和內(nèi)容簡明易懂，并要統(tǒng)籌規(guī)劃，避免重復(fù)。內(nèi)部報告要根據(jù)管理層次設(shè)計報告頻率和內(nèi)容詳簡。通常，高層管理者報告時間間隔時間長，內(nèi)容從重、從簡;反之，報告時間間隔短，內(nèi)容從全、從詳。
常用的內(nèi)部報告有：
(1)資金分析報告，包括資金日報、借還款進度表、貸款擔保抵押表、銀行賬戶及印鑒管理表等。
(2)經(jīng)營分析報告。
(3)費用分析報告。
(4)資產(chǎn)分析報告。
(5)投資分析報告。
(6)財務(wù)分析報告等。
母子公司財務(wù)管控要素：管理信息系統(tǒng)控制
管理信息系統(tǒng)控制包括兩方面的內(nèi)容，一方面是要加強對電子信息系統(tǒng)本身的控制。隨著電子信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)利用計算機從事經(jīng)營管理方式手段越來越普遍，除了會計電算化和電子商務(wù)的發(fā)展外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與購銷儲運都離不開計算機。
為此必須加強對電子信息系統(tǒng)的控制，包括：系統(tǒng)組織和管理控制、系統(tǒng)開發(fā)和維護控制、文件資料控制、系統(tǒng)設(shè)備、數(shù)據(jù)、程序、網(wǎng)絡(luò)安全的控制以及日常應(yīng)用的控制。另一方面，要運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實施。
母子公司財務(wù)管控要素：內(nèi)部審計控制
內(nèi)部審計控制是內(nèi)部控制的一種特殊形式，它是一個企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨立評價機構(gòu)，在某種意義上講是對其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計內(nèi)容十分廣泛，按其目的可分為財務(wù)審計、經(jīng)營審計和管理審計。內(nèi)部審計在企業(yè)應(yīng)保持相對獨立性，應(yīng)獨立于其他經(jīng)營管理部門，最好受董事會或下屬的審計委員會領(lǐng)導。
總之，不管采用何種內(nèi)部控制方法，不管如何建立公司治理結(jié)構(gòu)，都應(yīng)確立董事會在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的核心地位。從我國《公司法》規(guī)定的董事會、股東大會、總經(jīng)理之間的權(quán)責劃分看，董事會在公司管理中居于核心地位。董事會應(yīng)該對公司內(nèi)部控制的建立、完善和有效運行負責。
原因在于：
(1)對于董事會而言，建立內(nèi)部控制系統(tǒng)是為了通過不喪失控制的授權(quán)來保證公司有效運行、完成公司的目標，
(2)內(nèi)部控制是董事會抑制管理人員在獲取短期盈利機會中的機會主義傾向，保證法律、公司政策及董事會決議切實貫徹實施的手段;
(3)內(nèi)部控制以及涉及內(nèi)部控制的信息流動構(gòu)成解決信息不對稱、保證會計信息真實可行的重要手段，而確保信息質(zhì)量是董事會不可推卸的責任。