房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化步驟
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。那么如何使房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化?下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探究房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化步驟。
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化步驟：明確管理架構(gòu)
成本管理，主要包括三方面的內(nèi)容：一是造價，即傳統(tǒng)的純技術(shù)業(yè)務(wù);二是招標(biāo);三是合約。不同的企業(yè)有不同的管理架構(gòu)，如中海將三方面內(nèi)容包含在一個職能部門里，而萬科分為成本和采購兩個部門，恒大則直接分成了三個部門。
又如，萬科集團實行三級管控分，分為集團、區(qū)域和城市公司，恒大則實行集團和城市公司的兩級管控，一些發(fā)展中的企業(yè)由于不能完全滿足資源需求而采取直接管控和兩級管控相融合的方式。管理架構(gòu)的設(shè)置并無好壞之分，但是必須在一個相對長的時間內(nèi)適合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營模式。本文只是以成本管理架構(gòu)為例，由于成本管理貫穿項目全過程，涉及企業(yè)內(nèi)部各個部門，因此這里說的明確管理架構(gòu)不是單指成本管理，而是企業(yè)整體的管理架構(gòu)。
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化步驟：明晰管理權(quán)責(zé)
架構(gòu)明確后就需要對成本管理涉及的各類事務(wù)進行分類，分事項明晰管理權(quán)責(zé)。例如成本測算，在項目獲取階段，一是根據(jù)資源配置情況確定，即準(zhǔn)備新進入一個市場，項目還未獲取，人員也處于無或極為有限的狀態(tài)，此時要為是否獲取項目和以多大代價獲取項目提供決策依據(jù)的成本測算必然應(yīng)成為上一級管理機構(gòu)的責(zé)任。二是如果在已進入的市場獲取項目，那么企業(yè)管理需要確定是放到最下層級的城市公司還是集中到總部。
又如，施工過程管理中最常見的簽證管理，給項目經(jīng)理多大的權(quán)限、什么金額或哪種類別的簽證必須得到什么層級的哪位管理者的審批，這些都需要根據(jù)企業(yè)自身管理思路在管理權(quán)責(zé)表中明確表達，否則流程無法明確，權(quán)責(zé)不清晰，管理問題頻頻發(fā)生，管理架構(gòu)也就成了空架子。
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化步驟：制定流程
看到這里也許會有讀者會說，怎么不是先編制度后做流程?流程不是和制度配套的嗎?的確有不少企業(yè)都是先編制度后做流程，而且既沒有明確梳理管理架構(gòu)，也沒明晰權(quán)責(zé)，很多企業(yè)到處去搜集其他公司的制度來進行修改，一套制度里也許目標(biāo)成本制度是學(xué)了萬科的，合約規(guī)劃制度是學(xué)了龍湖的，到最后實施起來誰也解釋不清楚，執(zhí)行得一塌糊涂。
說到底，無法落地執(zhí)行的制度，即使照搬了全套，也是沒有執(zhí)行力的。按照本文所述的步驟，先想清楚企業(yè)的發(fā)展思路，然后針對權(quán)責(zé)表中的各事項制定相應(yīng)的流程，其實是環(huán)環(huán)相扣，也易于員工理解。一套管理體系中，管理架構(gòu)是靈魂，權(quán)責(zé)劃分是大腦，流程是骨架，制度是軀殼，管理工具是血脈，組合在一起才是一個有思想、有能力、行動自如的完整的人。房地產(chǎn)企業(yè)流動性大，準(zhǔn)確反映架構(gòu)和權(quán)責(zé)的流程可以讓新人迅速上手，理解企業(yè)的做事原則，而不用一進公司就面對幾十上百的制度，在工作和制度面前手足無措。
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化步驟：編制制度
正如前文所說，制度主要是對流程中不便做過多描述的規(guī)則、要求的詳細闡述，在各個工作步驟中需要產(chǎn)生一些什么樣的書面記錄資料，需要注意的問題和處理問題的原則等。簡單地說，制度可以理解為流程的說明書。制度編制時必須注意不同的制度之間描述的統(tǒng)一性、用詞的專業(yè)性和表達的準(zhǔn)確性，切忌制度之間、制度和流程表達不一致。制度的編制可大可小，大的來說成本管理就是一個制度，其中包含企業(yè)成本管理所涉及的所有方面;小的來說可以把這些方方面面分別做成單一的制度，如針對變更和簽證專門有一個管理制度，針對付款又有一個專門的管理制度，這樣的好處是不需要一個制度從頭讀到尾，也便于查找、便于理解。
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化步驟：設(shè)計管理工具
前述第一步和第二步只是為成本管理標(biāo)準(zhǔn)化提供了基礎(chǔ)，第三步和第四步則是確定了標(biāo)準(zhǔn)化管理的內(nèi)容，最后一步則是要通過各類大大小小的管理工具來提高執(zhí)行力，逐步提高成本管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化。
舉例來說，萬科的目標(biāo)成本管理主要通過其公司內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)成本測算表來實施，該測算表統(tǒng)一了成本科目劃分、量價分離的測算模式、各項分攤測算原則等，在萬科實現(xiàn)全國跨區(qū)域發(fā)展的同時保證了成本管理的水平不產(chǎn)生大的波動，為總部對區(qū)域和城市公司實行有力管控提供了支持。又如對造價咨詢企業(yè)的管理，房地產(chǎn)企業(yè)如今已成為主要基本業(yè)務(wù)外包的資源整合型企業(yè)，在項目定位外包、設(shè)計外包、施工外包、造價業(yè)務(wù)外包、銷售外包的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)人員都不僅僅是專業(yè)人員，更是管理人員。
長期從事成本管理工作，對此也有深刻的親身感受，最終筆者設(shè)計了一個標(biāo)準(zhǔn)的工程量統(tǒng)計表解決了這一問題，通過主要工程量的指標(biāo)和相互的邏輯關(guān)系，結(jié)合項目設(shè)計特點進行判斷，輕松地將造價咨詢公司的工作質(zhì)量控制在合理范圍內(nèi)。再如招標(biāo)文件和合約的標(biāo)準(zhǔn)模板，在如今這個信息業(yè)飛速發(fā)展的時代，這類文件資料的交流和共享已經(jīng)非常頻繁，在企業(yè)內(nèi)部分門別類固定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板成為一項很有可實施性的工作，而統(tǒng)一的合約模板也為成本數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)歸集整理提供了方便，省去了大量的分析、拆分組合時間，提高了數(shù)據(jù)的有效性。
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