如何加強酒店財務管理
酒店的財務管理工作也是相當重要的，酒店財務管理工作應該怎么進行呢?酒店財務管理工作怎么做才好?小編為你帶來了“如何加強酒店財務管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
如何做好酒店財務管理工作?
以前說到酒店財務，大家就會想到記賬、算賬;說到酒店財務管理，大家同樣會想到那是計財部的事，與其他部門沒關系。而現代酒店財務管理則是酒店經營管理的核心，任何一個部門、任何一個人都和財務管理發(fā)生著關系，凡涉及酒店資金流向的每一個環(huán)節(jié)，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務管理。酒店資金的循環(huán)過程稱作酒店供應鏈體系，供應鏈體系是否高效有序運轉，決定酒店財務管理目標的實現。
目前，酒店行業(yè)的財務機構設置一般根據不同的規(guī)模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。大部分酒店財務管理共由五部分組成：會計核算、審計、收銀、采購和供應(庫房)，財務總監(jiān)直接分管財務部及其采購、供應;財務部是直接由總經理領導的一個重要部門，財務部的機構設置決定了財務部的特殊地位。從實踐中我深深體會到這種財務機構設置的好處是：
其一，可以建立相應的職能機構和組織體系，以協調管理人員的日常工作
有利于節(jié)約和調動人力、物力、財力;統(tǒng)一控制和調動，加速資金周轉，保證會計核算工作順利進行，充分發(fā)揮財務與會計的“反映和監(jiān)督”的職能。使我們的財務管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環(huán)境的非確定性。財務部設置成本控制部及成本經理(因我酒店規(guī)模不大只設置成本會計)，直屬財務經理或財務總監(jiān)管理，對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各司其職，各負其責，形成層層把關，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例。餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”，主要菜單經過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制部要據此進行成本核算和控制，發(fā)現有不正常的成本訊號。有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”，而我們王子國際酒店缺少的就是這本“圣經”。
其二，采購部與倉庫直屬財務部
便于了解商業(yè)、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點是：1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監(jiān)決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。2、有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切，如果發(fā)生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質量，從而調整到適當的價格和成本率。
3、采購部直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發(fā)生。 其三，設置專職的日審與夜審 對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際酒店專門設置了日間稽核員(日審)和夜間稽核員(夜審)，“從事夜間核數工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務”。由收款員到夜審、日審核對收入，層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收帳款的及時回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機要由夜班核數員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告及收款員的值班報告;同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。夜班審核專門在晚上10-早6點上班，主要負責審核各營業(yè)點交來的收款報告和帳單，做銷售總結報告，并與前廳
接待報告核對，當天的收入報告第二天早上8：30前報告財務總監(jiān)，經過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結帳，不易跑帳漏帳，十分科學。曾經聽說某酒店新來一位不熟悉業(yè)務的總經理曾經懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內部控制制度，經過日審、夜審的工作，根本不可能導致主管收入不入帳問題的產生。
其四，餐廳和其他收銀由財務部管理
收銀員不直接同客戶接觸;通過服務員的媒介，避免在收銀員、客人、服務員之間出現漏洞和差錯，同時也便于互相監(jiān)督和控制餐飲成本和營收。
其五，總出納集中管理酒店資金的統(tǒng)收統(tǒng)支
國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視，“現金是金”的理念，深入人心。內部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現金(含銀行存款)要求必須每日盤點，并向財務總監(jiān)提交《每日現金流量表》。現金的盤點人是由日審(稽核)進行的，目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經理報告付款情況。以保證現金按規(guī)定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程序也十分嚴格，每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監(jiān)和總經理的審簽同意，對總經理的開支，財務總監(jiān)審批后還要報上級主管審批。缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業(yè)部門均無權對外直接采購物品，都必須通過“采購申請單”一個渠道，按規(guī)定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業(yè)務，經財務部的驗貨、業(yè)務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內酒店對現金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，更不可能做到天天盤點，天天編制現金流量表，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買。而后總經理簽字后即可到財務部報銷支款，中途甚至不必驗收。 另外，通過健全酒店財務管理制度，達到營業(yè)收入控制的結果。 控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由于營業(yè)收入控制環(huán)節(jié)中涉及崗位多，包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制，必須明確各崗位權限且協調統(tǒng)一，才能達到良好控制效果。同時，酒店空間廣、人員流動性大，顧客類別不一，酒店顧客中有當地客人、團體客人、有住店客人、非住店客人之分，而且這些客人層次各異，造成控制難度加另外，必須樹立“以人為本”的成本控制理念。 人是管理與經營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工，僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發(fā)人的活力，有效地提高人的素質，并使其得到最優(yōu)的結合和積極性的最大發(fā)揮。酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規(guī)程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節(jié)，大大提高成本控制的效果。充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工搞好控制成本的自覺性。
總之，傳統(tǒng)的酒店財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理或財務總監(jiān)常常是總經理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，提供領導決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、財務總監(jiān)審核簽字后，總經理才能最后簽發(fā)，缺一不可，否則，決策中會有失誤發(fā)生。酒店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，財務總監(jiān)搞好經常性市場調研，沒有財務總監(jiān)的批準不準隨意采購。酒店財務絕對不僅僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。
財務部并非執(zhí)行機構，而是職能管理機構，因此，酒店財務管理工作必須重新思考，重新定位;在其發(fā)展和運作中，運用通過反復的磨合和運轉已形成了的一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系來作指導。必須認真學習、借鑒先進酒店財務管理知識和管理方法，改進我們的管理制度，提高我們的管理水平。
酒店管理是一門新興學科，更是一門管理藝術，這就要求管理具備多種素質：包括知識、技能、人員的管理與試用、管理者本身的“魅力”等多方面。特別是應充分提高財務總監(jiān)、經理及財務人員的工作地位，
這方面在中國已引起有關方面的重視。長期以來，由于歷史的原因及現狀，中國酒店財務管理人員素質高低參差不齊，使其一時難于接受一些先進的酒店財務管理方法，解決這個問題，要從現有酒店財務管理人員入手，加強學習、培訓。特別是專業(yè)知識和相關知識的學習，對不適應工作崗位的人員逐步進行替換，盡快完善人才的流動機制，將真正具有真才實學的人員充實到工作崗位上來，為國內酒店財務管理逐步走向國際化和標準化創(chuàng)造條件。例如：有關部門已開始研究實行酒店經理人員資格認定，有關高等院校已開設這方面的專業(yè)培訓，但要從根本上解決這一問題，還要走很長的路。還有很多工作要做。從中國目前酒店業(yè)的現狀來看，中國酒店存在著國有、民營和其他經濟等不同所有制形式，其經營檔次高低也有不同，接待的對象也有差異，因此采用的酒店財務管理方式方法也大不相同，酒店財務管理水平也參差不齊，所以借鑒國外酒店財務管理的先進經驗和方法應同中國企業(yè)的具體實際相結合，努力采用適合中國國情，同時又與國際上的標準化相融和的酒店財務管理方法，是擺在我們面前的十分重要而又急迫的任務。
隨著世界經濟一體化進程的加快，中國經濟進一步與世界接軌。酒店財務管理的國際化標準化水平也將快速提高，中外酒店之間仍存在相當大的差異，要盡快縮小差異，還需要花費較大的精力，以期促使國內酒店同行樹立信心，看到不足，進一步努力加強管理，提高酒店財務管理的國際化和標準化水平。
財務總監(jiān)應該做好酒店財務管理工作。
現代意義上的財務總監(jiān)是公司重要的戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者之一，是穿插于金融市場和價值管理之間的不可或缺的角色。隨著全球經濟一體化進程的深入，傳統(tǒng)的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業(yè)的需要。當今的財務管理人員及企業(yè)管理者，不僅要遵循某些傳統(tǒng)的原則，還必須了解瞬息萬變的資本市場及財務管理發(fā)展趨勢，并掌握最新的策略與技術，以便高效地完成工作，給企業(yè)所有者和股東們提供強有力的利益保障與支持!
提高酒店財務管理水平的重要措施
21世紀是市場化、全球化、信息化的時代，知識經濟的逐漸興起和商業(yè)競爭的日益激烈在給我國企業(yè)帶來機遇的同時，也帶來了挑戰(zhàn)。因此，提高酒店經營管理水平和酒店財務管理水平，從而增強酒店的核心競爭力，顯得尤為重要。
1、財務能力。
這是一種戰(zhàn)略管理能力，飯店從財務系統(tǒng)設計到資本運作過程均需要充分考慮內外部環(huán)境因素的影響;飯店輕易不要進入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關聯的產業(yè)領域，因為只有建立在現有優(yōu)勢基礎上的戰(zhàn)略才會引導飯店獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢?；诤诵母偁幜Φ木频曦攧展芾碚J為，與外部的合作伙伴分擔風險，飯店可以變得更有柔性，更能適應變化的外部競爭環(huán)境。如：縱向發(fā)展，可以與旅行社合作，橫向發(fā)展可以加入某一個飯店集團。因此，飯店財務部門應在核心能力及飯店戰(zhàn)略分析的基礎上，提供決策參考。
2、及時反饋能力。
酒店財務管理作為一種價值管理，客觀存在著靈活性和綜合性的特點。服務于飯店核心競爭力的建設，它必須具有迅速反映、及時反饋的能力，其中要特別注重對核心競爭力的相關要素的財務敏感度、財務杠桿效應的分析與研究。
3、服務能力。
服務于飯店核心技術的能力是飯店核心競爭力發(fā)展的重要前提。財務管理工作要加強對創(chuàng)新活動階段的預算控制、資金支持、員工激勵和財務資源規(guī)劃，實行有效的財務調控和風險監(jiān)控。要充分認識到，飯店產品創(chuàng)新的關鍵在于創(chuàng)造價值。創(chuàng)新并不意味著飯店一定要做國內、國外第一流的東西，它能產生一種核心的競爭能力，使飯店在競爭中扮演一種重要角色，處于一種有利的地位。
4、成本管理能力。
成本管理能力是形成飯店核心能力的關鍵。有效地開展這項工作，主要包括以下幾項內容：(1)應用現代成本管理技術與方法，加強作業(yè)成本與戰(zhàn)略成本管理在飯店生產經營環(huán)節(jié)中的運用。(2)基于成本與功能的優(yōu)化，充分體現生產經營的核心能力，如成本整合效應。(3)確立成本控制目標，應充分考慮其與飯店經營活動、管理措施與戰(zhàn)略選擇的相互關系。即成本控制的目標定位應當考慮以下幾個問題：一是配合飯店取得競爭優(yōu)勢;二是在既定的飯店戰(zhàn)略模式下，利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的聯動關系，以成本支持質量、價格、擴大市場份額等對成本的需要，促使飯店最大限度地獲取利潤;三是在資源限制的條件，通過成本控制提高資源的利用效率;四是降低成本。
5、銷售管理能力。
銷售管理能力是飯店營銷管理能力的貨幣體現，是形成飯店核心營銷能力的保證。主要做法是：①將飯店營銷部門作為利潤中心進行管理，加強責任指標的考核與評價;②將價值鏈與營銷環(huán)節(jié)的貢獻聯系起來加以分析;③從戰(zhàn)略角度考察飯店現有的營銷模式，評價營銷對飯店創(chuàng)新能力(如市場創(chuàng)新能力、顧客價值實現能力等指標)的貢獻。
6、財務組織能力。
構建飯店的核心組織管理能力必須建立在高效的財務組織管理能力的基礎之上，優(yōu)化財務資源配置是提高財務核心競爭力的重要條件，也是飯店核心競爭力的內在要求。其具體內容包括：(1)參與更大范圍的財務指導與控制;(2)實施財務重整和優(yōu)化，如開展ERP等;(3)網絡業(yè)務的財務調控與管理;(4)創(chuàng)建學習型組織，實施飯店組織能力的綜合評價等。
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