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如何加強酒店財務(wù)管理

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  酒店的財務(wù)管理工作也是相當(dāng)重要的,酒店財務(wù)管理工作應(yīng)該怎么進行呢?酒店財務(wù)管理工作怎么做才好?小編為你帶來了“如何加強酒店財務(wù)管理”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  如何做好酒店財務(wù)管理工作?

  以前說到酒店財務(wù),大家就會想到記賬、算賬;說到酒店財務(wù)管理,大家同樣會想到那是計財部的事,與其他部門沒關(guān)系。而現(xiàn)代酒店財務(wù)管理則是酒店經(jīng)營管理的核心,任何一個部門、任何一個人都和財務(wù)管理發(fā)生著關(guān)系,凡涉及酒店資金流向的每一個環(huán)節(jié),從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購,都滲透著財務(wù)管理。酒店資金的循環(huán)過程稱作酒店供應(yīng)鏈體系,供應(yīng)鏈體系是否高效有序運轉(zhuǎn),決定酒店財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

  目前,酒店行業(yè)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置一般根據(jù)不同的規(guī)模、等級和內(nèi)部管理的需要而制定,沒有固定一成不變的模式。大部分酒店財務(wù)管理共由五部分組成:會計核算、審計、收銀、采購和供應(yīng)(庫房),財務(wù)總監(jiān)直接分管財務(wù)部及其采購、供應(yīng);財務(wù)部是直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的一個重要部門,財務(wù)部的機構(gòu)設(shè)置決定了財務(wù)部的特殊地位。從實踐中我深深體會到這種財務(wù)機構(gòu)設(shè)置的好處是:

  其一,可以建立相應(yīng)的職能機構(gòu)和組織體系,以協(xié)調(diào)管理人員的日常工作

  有利于節(jié)約和調(diào)動人力、物力、財力;統(tǒng)一控制和調(diào)動,加速資金周轉(zhuǎn),保證會計核算工作順利進行,充分發(fā)揮財務(wù)與會計的“反映和監(jiān)督”的職能。使我們的財務(wù)管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連,做到以經(jīng)濟主體運行的有序性來應(yīng)對市場經(jīng)濟環(huán)境的非確定性。財務(wù)部設(shè)置成本控制部及成本經(jīng)理(因我酒店規(guī)模不大只設(shè)置成本會計),直屬財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)管理,對于整個酒店的成本控制、毛利率的調(diào)整、成本核算、合理庫存量的調(diào)整等,能起到?jīng)Q定性的作用。成本經(jīng)理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員,使他們對自己分管的項目,各司其職,各負(fù)其責(zé),形成層層把關(guān),有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算,尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例。餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單,這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程),每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成,完成后的“標(biāo)準(zhǔn)菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”,主要菜單經(jīng)過試制整盤,還要拍照立樣。形成菜單資料庫,成本控制部要據(jù)此進行成本核算和控制,發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號。有向廚師長提出予警的職責(zé)。有了成本控制部的合作,餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標(biāo)利潤。試想一下如果沒有成本控制,餐飲部工作就會缺乏理性指導(dǎo)而只能“跟著感覺走”,而我們王子國際酒店缺少的就是這本“圣經(jīng)”。

  其二,采購部與倉庫直屬財務(wù)部

  便于了解商業(yè)、市場行情,降低經(jīng)營成本,防止濫用資金和積壓物資。其優(yōu)點是:1、有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內(nèi)對采購成本確定一般是由采購部與財務(wù)部共同派員調(diào)查確認(rèn),對任何一個“采購申請單”一定要充分調(diào)查,實行貨比三家,最后由財務(wù)總監(jiān)決定,對食品原料貨物的采購,因其價格隨季節(jié)變化頻繁,一定要由餐飲部,成本控制部、采購部共同派員進行市場調(diào)查,根據(jù)調(diào)查結(jié)果扣除一定的批零差價,最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應(yīng)商說了算。2、有利于調(diào)控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關(guān)系密切,如果發(fā)生餐飲成本率異常,財務(wù)部門就可以立即采取行動,降低采購品種和質(zhì)量,從而調(diào)整到適當(dāng)?shù)膬r格和成本率。

  3、采購部直屬財務(wù)部除了有利于財務(wù)部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外,還有利于避免部門分散,互相扯皮情況的發(fā)生。 其三,設(shè)置專職的日審與夜審 對收入的確定是國際酒店十分重要的工作,為了保證收入準(zhǔn)確及時,國際酒店專門設(shè)置了日間稽核員(日審)和夜間稽核員(夜審),“從事夜間核數(shù)工作的人員過去中國酒店、賓館沒有這個職務(wù)”。由收款員到夜審、日審核對收入,層層審查、層層把關(guān)、確保酒店的收入不受損失,也保證了客戶應(yīng)收帳款的及時回收。餐廳收款員下班后,他們的收款機要由夜班核數(shù)員去清機,因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握,清機的同時打印出當(dāng)班收入報告及收款員的值班報告;同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對,從管理制度上保證了收入的準(zhǔn)確無誤。夜班審核專門在晚上10-早6點上班,主要負(fù)責(zé)審核各營業(yè)點交來的收款報告和帳單,做銷售總結(jié)報告,并與前廳

  接待報告核對,當(dāng)天的收入報告第二天早上8:30前報告財務(wù)總監(jiān),經(jīng)過夜審、日審工作,保證收入的及時入帳、結(jié)帳,不易跑帳漏帳,十分科學(xué)。曾經(jīng)聽說某酒店新來一位不熟悉業(yè)務(wù)的總經(jīng)理曾經(jīng)懷疑收款主管存在收款不入帳問題,竟下令進行核查,一查才知道,嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度,經(jīng)過日審、夜審的工作,根本不可能導(dǎo)致主管收入不入帳問題的產(chǎn)生。

  其四,餐廳和其他收銀由財務(wù)部管理

  收銀員不直接同客戶接觸;通過服務(wù)員的媒介,避免在收銀員、客人、服務(wù)員之間出現(xiàn)漏洞和差錯,同時也便于互相監(jiān)督和控制餐飲成本和營收。

  其五,總出納集中管理酒店資金的統(tǒng)收統(tǒng)支

  國際酒店對現(xiàn)金流量的控制與管理十分重視,“現(xiàn)金是金”的理念,深入人心。內(nèi)部控制程序嚴(yán)謹(jǐn)又十分清晰。財務(wù)部對庫存現(xiàn)金(含銀行存款)要求必須每日盤點,并向財務(wù)總監(jiān)提交《每日現(xiàn)金流量表》。現(xiàn)金的盤點人是由日審(稽核)進行的,目的是保證庫存現(xiàn)金的安全和合理使用。按規(guī)定每月財務(wù)部必須按期編制現(xiàn)金流量計劃與供應(yīng)商付款計劃,并向總經(jīng)理報告付款情況。以保證現(xiàn)金按規(guī)定計劃流動,確保酒店的正常運營。對酒店現(xiàn)金的支付程序也十分嚴(yán)格,每一筆現(xiàn)金支付都要經(jīng)過部門經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意,對總經(jīng)理的開支,財務(wù)總監(jiān)審批后還要報上級主管審批。缺一項簽章現(xiàn)金都不能支付出去。各行政與營業(yè)部門均無權(quán)對外直接采購物品,都必須通過“采購申請單”一個渠道,按規(guī)定逐級批準(zhǔn)后,由采購部集中辦理采購業(yè)務(wù),經(jīng)財務(wù)部的驗貨、業(yè)務(wù)使用部門收貨后,此筆采購費用方可支出。國內(nèi)酒店對現(xiàn)金流量的管理重視程度不夠,不能說沒有計劃性,但畢竟線條較粗,更不可能做到天天盤點,天天編制現(xiàn)金流量表,對本部門使用的物品,由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買。而后總經(jīng)理簽字后即可到財務(wù)部報銷支款,中途甚至不必驗收。 另外,通過健全酒店財務(wù)管理制度,達到營業(yè)收入控制的結(jié)果。 控制是管理的基本職能之一,酒店銷售收入控制是酒店內(nèi)部財務(wù)管理的重要部分。由于營業(yè)收入控制環(huán)節(jié)中涉及崗位多,包括酒店服務(wù)員、收銀員、房務(wù)中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。要想搞好酒店收入控制,必須明確各崗位權(quán)限且協(xié)調(diào)統(tǒng)一,才能達到良好控制效果。同時,酒店空間廣、人員流動性大,顧客類別不一,酒店顧客中有當(dāng)?shù)乜腿?、團體客人、有住店客人、非住店客人之分,而且這些客人層次各異,造成控制難度加另外,必須樹立“以人為本”的成本控制理念。 人是管理與經(jīng)營的根基和土壤。成本控制和實施主體是酒店全體員工,僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的,必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念,就是充分認(rèn)識人的價值,挖掘人的潛力,激發(fā)人的活力,有效地提高人的素質(zhì),并使其得到最優(yōu)的結(jié)合和積極性的最大發(fā)揮。酒店員工最熟悉酒店經(jīng)營程序、服務(wù)規(guī)程和在經(jīng)營工作中的一切物料消耗及費用開支情況,也最有辦法控制成本,而且員工的參與使得事事有人控制,處處有人把關(guān),隨時找差距,隨時作調(diào)節(jié),大大提高成本控制的效果。充分發(fā)揮員工的潛能,激發(fā)員工搞好控制成本的自覺性。

  總之,傳統(tǒng)的酒店財務(wù)管理一般側(cè)重于核算管理,而忽視了財務(wù)的調(diào)控管理。例如,有的財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)常常是總經(jīng)理簽字同意的就全力辦理,從不考慮正確與否。一個人的能力有限,不可能每個決策都正確,必須有相關(guān)部門當(dāng)好參謀,提供領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。所以一張采購單,必須先經(jīng)過部門經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)審核簽字后,總經(jīng)理才能最后簽發(fā),缺一不可,否則,決策中會有失誤發(fā)生。酒店強調(diào)財務(wù)工作的重點不僅僅是會計的核算,而更重要的是財務(wù)的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴(yán)格控制,財務(wù)總監(jiān)搞好經(jīng)常性市場調(diào)研,沒有財務(wù)總監(jiān)的批準(zhǔn)不準(zhǔn)隨意采購。酒店財務(wù)絕對不僅僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

  財務(wù)部并非執(zhí)行機構(gòu),而是職能管理機構(gòu),因此,酒店財務(wù)管理工作必須重新思考,重新定位;在其發(fā)展和運作中,運用通過反復(fù)的磨合和運轉(zhuǎn)已形成了的一套比較完整的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、合理的體系來作指導(dǎo)。必須認(rèn)真學(xué)習(xí)、借鑒先進酒店財務(wù)管理知識和管理方法,改進我們的管理制度,提高我們的管理水平。

  酒店管理是一門新興學(xué)科,更是一門管理藝術(shù),這就要求管理具備多種素質(zhì):包括知識、技能、人員的管理與試用、管理者本身的“魅力”等多方面。特別是應(yīng)充分提高財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及財務(wù)人員的工作地位,

  這方面在中國已引起有關(guān)方面的重視。長期以來,由于歷史的原因及現(xiàn)狀,中國酒店財務(wù)管理人員素質(zhì)高低參差不齊,使其一時難于接受一些先進的酒店財務(wù)管理方法,解決這個問題,要從現(xiàn)有酒店財務(wù)管理人員入手,加強學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。特別是專業(yè)知識和相關(guān)知識的學(xué)習(xí),對不適應(yīng)工作崗位的人員逐步進行替換,盡快完善人才的流動機制,將真正具有真才實學(xué)的人員充實到工作崗位上來,為國內(nèi)酒店財務(wù)管理逐步走向國際化和標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造條件。例如:有關(guān)部門已開始研究實行酒店經(jīng)理人員資格認(rèn)定,有關(guān)高等院校已開設(shè)這方面的專業(yè)培訓(xùn),但要從根本上解決這一問題,還要走很長的路。還有很多工作要做。從中國目前酒店業(yè)的現(xiàn)狀來看,中國酒店存在著國有、民營和其他經(jīng)濟等不同所有制形式,其經(jīng)營檔次高低也有不同,接待的對象也有差異,因此采用的酒店財務(wù)管理方式方法也大不相同,酒店財務(wù)管理水平也參差不齊,所以借鑒國外酒店財務(wù)管理的先進經(jīng)驗和方法應(yīng)同中國企業(yè)的具體實際相結(jié)合,努力采用適合中國國情,同時又與國際上的標(biāo)準(zhǔn)化相融和的酒店財務(wù)管理方法,是擺在我們面前的十分重要而又急迫的任務(wù)。

  隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快,中國經(jīng)濟進一步與世界接軌。酒店財務(wù)管理的國際化標(biāo)準(zhǔn)化水平也將快速提高,中外酒店之間仍存在相當(dāng)大的差異,要盡快縮小差異,還需要花費較大的精力,以期促使國內(nèi)酒店同行樹立信心,看到不足,進一步努力加強管理,提高酒店財務(wù)管理的國際化和標(biāo)準(zhǔn)化水平。

  財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做好酒店財務(wù)管理工作。

  現(xiàn)代意義上的財務(wù)總監(jiān)是公司重要的戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者之一,是穿插于金融市場和價值管理之間的不可或缺的角色。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的深入,傳統(tǒng)的財務(wù)管理知識已遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。當(dāng)今的財務(wù)管理人員及企業(yè)管理者,不僅要遵循某些傳統(tǒng)的原則,還必須了解瞬息萬變的資本市場及財務(wù)管理發(fā)展趨勢,并掌握最新的策略與技術(shù),以便高效地完成工作,給企業(yè)所有者和股東們提供強有力的利益保障與支持!

  提高酒店財務(wù)管理水平的重要措施

  21世紀(jì)是市場化、全球化、信息化的時代,知識經(jīng)濟的逐漸興起和商業(yè)競爭的日益激烈在給我國企業(yè)帶來機遇的同時,也帶來了挑戰(zhàn)。因此,提高酒店經(jīng)營管理水平和酒店財務(wù)管理水平,從而增強酒店的核心競爭力,顯得尤為重要。

  1、財務(wù)能力。

  這是一種戰(zhàn)略管理能力,飯店從財務(wù)系統(tǒng)設(shè)計到資本運作過程均需要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素的影響;飯店輕易不要進入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,因為只有建立在現(xiàn)有優(yōu)勢基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略才會引導(dǎo)飯店獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢?;诤诵母偁幜Φ木频曦攧?wù)管理認(rèn)為,與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險,飯店可以變得更有柔性,更能適應(yīng)變化的外部競爭環(huán)境。如:縱向發(fā)展,可以與旅行社合作,橫向發(fā)展可以加入某一個飯店集團。因此,飯店財務(wù)部門應(yīng)在核心能力及飯店戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上,提供決策參考。

  2、及時反饋能力。

  酒店財務(wù)管理作為一種價值管理,客觀存在著靈活性和綜合性的特點。服務(wù)于飯店核心競爭力的建設(shè),它必須具有迅速反映、及時反饋的能力,其中要特別注重對核心競爭力的相關(guān)要素的財務(wù)敏感度、財務(wù)杠桿效應(yīng)的分析與研究。

  3、服務(wù)能力。

  服務(wù)于飯店核心技術(shù)的能力是飯店核心競爭力發(fā)展的重要前提。財務(wù)管理工作要加強對創(chuàng)新活動階段的預(yù)算控制、資金支持、員工激勵和財務(wù)資源規(guī)劃,實行有效的財務(wù)調(diào)控和風(fēng)險監(jiān)控。要充分認(rèn)識到,飯店產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵在于創(chuàng)造價值。創(chuàng)新并不意味著飯店一定要做國內(nèi)、國外第一流的東西,它能產(chǎn)生一種核心的競爭能力,使飯店在競爭中扮演一種重要角色,處于一種有利的地位。

  4、成本管理能力。

  成本管理能力是形成飯店核心能力的關(guān)鍵。有效地開展這項工作,主要包括以下幾項內(nèi)容:(1)應(yīng)用現(xiàn)代成本管理技術(shù)與方法,加強作業(yè)成本與戰(zhàn)略成本管理在飯店生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的運用。(2)基于成本與功能的優(yōu)化,充分體現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的核心能力,如成本整合效應(yīng)。(3)確立成本控制目標(biāo),應(yīng)充分考慮其與飯店經(jīng)營活動、管理措施與戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系。即成本控制的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個問題:一是配合飯店取得競爭優(yōu)勢;二是在既定的飯店戰(zhàn)略模式下,利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的聯(lián)動關(guān)系,以成本支持質(zhì)量、價格、擴大市場份額等對成本的需要,促使飯店最大限度地獲取利潤;三是在資源限制的條件,通過成本控制提高資源的利用效率;四是降低成本。

  5、銷售管理能力。

  銷售管理能力是飯店營銷管理能力的貨幣體現(xiàn),是形成飯店核心營銷能力的保證。主要做法是:①將飯店營銷部門作為利潤中心進行管理,加強責(zé)任指標(biāo)的考核與評價;②將價值鏈與營銷環(huán)節(jié)的貢獻聯(lián)系起來加以分析;③從戰(zhàn)略角度考察飯店現(xiàn)有的營銷模式,評價營銷對飯店創(chuàng)新能力(如市場創(chuàng)新能力、顧客價值實現(xiàn)能力等指標(biāo))的貢獻。

  6、財務(wù)組織能力。

  構(gòu)建飯店的核心組織管理能力必須建立在高效的財務(wù)組織管理能力的基礎(chǔ)之上,優(yōu)化財務(wù)資源配置是提高財務(wù)核心競爭力的重要條件,也是飯店核心競爭力的內(nèi)在要求。其具體內(nèi)容包括:(1)參與更大范圍的財務(wù)指導(dǎo)與控制;(2)實施財務(wù)重整和優(yōu)化,如開展ERP等;(3)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的財務(wù)調(diào)控與管理;(4)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,實施飯店組織能力的綜合評價等。

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