如何加強公司財務管理
如何加強公司財務管理
現(xiàn)在有很多的公司都開始加強財務管理了，加強公司的財務管理工作應該怎么做才好呢?小編為你帶來了“如何加強公司財務管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)如何做好財務預算管理?
在生產型企業(yè)中，開源節(jié)流、降本增效是重要的利潤保障。財務部門如何指導生產環(huán)節(jié)降低成本，是非常值得關注的問題。財務部門可以有效地利用各項財務管理工具，幫助生產環(huán)節(jié)降低成本，從而充分體現(xiàn)財務管理為企業(yè)創(chuàng)造效益的價值。很多公司發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)已經很難支撐公司的精益化 業(yè)務管理，為了更好地描述精益化活動過程，使財務信息更準確地反映公司的真實業(yè)務情況，財務部門必須在財務預算、成本管理、財務流程等方面，把精益管理思想與財務管理的思想相結合。在精益化的財務預算、會計核算和財務分析等“降本魔術”作用下，財務部門即可以從傳統(tǒng)的職能部門(成本中心)轉化成利潤中心。
全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、并反映經營者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務、資金、資源、信息的整合，有效的分授權措施，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經營改善、價值穩(wěn)增的目標。制定全面預算的過程，也是充分發(fā)揮過程的能動性和競爭的導向性的過程。就確定企業(yè)利潤的本質而言，最主要的還是為了明確企業(yè)的奮斗目標，規(guī)范企業(yè)環(huán)節(jié)、運行秩序，激發(fā)企業(yè)潛能，實現(xiàn)企業(yè)經營管理優(yōu)化與經濟效益增長。
全面預算管理模式類型
全面預算管理連接著市場和企業(yè)內部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，管理重點不同，所適應的全面預算管理模式也不同。因此，企業(yè)在設計自己的全面預算管理模式時，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預算管理模式，突出不同時期管理的重點。可以分為五大預算管理模式，分別為資本支出預算管理模式、銷售為主預算管理模式、成本控制預算管理模式、現(xiàn)金流量預算管理模式和目標利潤預算管理模式。
一、資本支出預算管理模式
從經營特點來說，資本支出預算管理模式，是由大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場研究、固定資產，凈現(xiàn)金流量為負，新業(yè)務開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較大的投資和經營風險。一般來說，企業(yè)的初創(chuàng)期，市場營銷的前期開展工作，項目投放，對于大型區(qū)域性的基礎建設前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現(xiàn)金流量表做成的坐標軸上，都在零以下，沒有達到現(xiàn)金平衡點。
從資本預算管理模式來說，公司從資本投入預算開始介入管理全過程，預算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務決策技術進行資本支出的項目評價，項目投資總額預算和各期現(xiàn)金流出總額預算。融資預算，利用上述各種預算對實際構建過程進行監(jiān)控與管理，對照資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。
二、資本支出預算管理模式
從經營特點來看，資本支出預算業(yè)務漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入?，F(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負或處于較低水平。
資本預算管理模式關注的主要內容包括以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算。堅持以“以銷定產”為原則，編制生產、成本、費用、等各職能預算。依靠以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。從預算機制的角度看，該預算模式下的管理以營銷管理為中心，優(yōu)點是能使企業(yè)內部的各項生產經營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預算較為客觀，能較好地發(fā)揮計劃的作用;缺點是過分強調市場需求的客觀性，可能忽略內部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
三、成本控制預算管理模式
從經營特點來看，成本控制預算市場增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額。公司在市場相對穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現(xiàn)程度，凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定。這是一個企業(yè)發(fā)展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數(shù)據(jù)來支撐，可以借鑒歷史來評價現(xiàn)在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
資本預算管理模式的內在邏輯，既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預算成本，在以總預算成本為基礎，分解到涉及成本發(fā)生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。以目標成本為中心的預算體系適用于產品壽命周期較長，且產品發(fā)展已處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運營，火力發(fā)電廠運營，人均得生產產能均有很成熟的歷史數(shù)據(jù)來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。
四、現(xiàn)金流量預算管理模式
從經營特點來看，現(xiàn)金流量預算管理模式財務特征是大量應收帳款回收，而潛在投資項目未確定，產生大量凈現(xiàn)金流量。對于快速消費品或者酒類的產品，包括現(xiàn)在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現(xiàn)金流量達到了現(xiàn)金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
資本預算管理模式是以現(xiàn)金流入流出控制為核心，通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達到對企業(yè)內部各項生產經營活動的控制。較為適用于業(yè)務迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團的內部控制。
五、目標利潤預算管理模式
從經營特點來看，目標利潤預算管理模式的公司為了使生命 “無限”延伸，必然要向業(yè)務的多 元化、系列化發(fā)展，使集團管理模式得以發(fā)展。如何針對不同子公司、分公司的經營控制、業(yè)績考評，以發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，是管理的首要問題。資本預算管理模式，以設定目標資本利潤率為起點，通過以目標資本利潤率為起點的預算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。
實際工作中，全面預算管理的分類并非絕對，通常各種預算管理模式相互交織，共同構成公司的全面預算管理體系。不管選擇哪種全面預算管理模式，最終都是為實現(xiàn)公司目標利潤，體現(xiàn)公司整體追求的價值。
淺談如何加強星級酒店的財務管理
一、星級酒店財務管理的特殊性與重要性
酒店財務范圍的特殊性
企業(yè)財務管理是對企業(yè)生產經營活動過程中的價值所進行的規(guī)劃與控制，其目的是通過財務決策等手段.實現(xiàn)企業(yè)經濟價值的增長。如果企業(yè)生產過程中不發(fā)生價值和經濟價值的增長，即產品不具有勞動二重性，財務管理就失去了存在的必要性酒店業(yè)作為特殊行業(yè)，其生產的產品除了部分有形產品外，更主要的是無形產品——服務。毫無疑問，酒店業(yè)的有形產品具有二重性，但酒店提供的服務是否具有二重性?我們是否應當將服務納人財務管理的范圍之內?假設其無形服務不具備二重性，酒店的財務管理活動只將有形產品納人管理范圍內，將無形服務排斥在外。很顯然，這與實際情況不相符，甚至剛好相反。沒有任何一家酒店只提供好的產品，不提供優(yōu)質服務。我們所接觸到的酒店往往服務、產品并重，甚至更注重服務。
因此，在整個的酒店經營過程中，無論是其提供的有形產品還是無形服務，都是使用價值和價值的統(tǒng)一體，再生產過程同樣具有二重性，這個過程中既是使用價值的生產和交換過程，又是價值的形成和實現(xiàn)過程。由此可見，財務管理活動不僅應當將產品納人管理范圍，也應當將服務納人管理范圍。
酒店財務管理內容的特殊性
之所以將酒店業(yè)稱為成為特殊行業(yè)，不僅僅因為酒店財務活動基礎有特殊性，而且其財務管理內容也存在特殊性.表現(xiàn)在如下幾個方面:
1、資產改良的緊迫性。酒店的房屋、附屬設施、設備等固定資產，帶有一定的商品色彩、固定資產的新舊程度、優(yōu)良程度和便利程度對日常營業(yè)有著重要意義。而這一特性決定了酒店的資產使用年限較短，每年計提折舊較多。因此，籌資方面，酒店必須制定合理的籌資政策，利用各種籌資策略，以較低的籌資成本融人較多可使用的資金.吸引盡可能多的潛在投資者;于受資方面，酒店必須保證用于固定資產投資的穩(wěn)定性，每年從預算中劃撥出固定的一定量資金，當然，企業(yè)固定資產的各項決策必須具有可行性，在綜合各種財物指標的基礎上對各項設施、設備進行改造、改良和更新，以保持酒店固定資產的新穎性和便利性口
從長遠發(fā)展來看，對固定資產進行經常性的改良是值得的。如果酒店提供的固定資產新穎、優(yōu)良，符合客人的要求，將會吸引更多的游客，營業(yè)額將維持在較高水平口相反，酒店的收人將維持在較低水平，甚至陷人經營危機。
2、內部控制的嚴密性。內部控制是指為使組織成員達成營運的效果與效率，遵循相關法規(guī)以及內部政策辦法等目標，而由組織資源、系統(tǒng)、過程、文化、結構與作業(yè)等元素組成制度安排。內部控制適用范圍廣泛，但酒店業(yè)尤其需要建立完善嚴密的內部控制。原因如下:
第一，酒店業(yè)特性的需要。酒店業(yè)不同于制造業(yè)，制造業(yè)具體的生產過程與銷售過程脫節(jié)，一般情況下，制造業(yè)的生產者(即廠家)與消費者不會直接接觸。而在酒店業(yè)，生產過程和銷售過程具有同一性，無法分割。員工的一言一行，一舉一動都在客人的注視之下，員工的服務態(tài)度、精神面貌和個人素質直接影響著酒店的經營活動。為了在激烈的競爭中始終保持較高的服務質量和服務水準，酒店業(yè)必須提高內部管理水平，實行完善的內部控制。
第二，營業(yè)活動的需要。酒店的規(guī)模越大，現(xiàn)金流量越大.內部控制就越要求嚴密。從企業(yè)內部來講，酒店應遵守財政部頒布的《內部會計控制規(guī)范》，建立嚴密的內部控制制度，確保各項資產安全完整并及時發(fā)現(xiàn)糾正錯誤及舞弊行為。對于企業(yè)外部環(huán)境而言，如果內部控制不嚴密，管理者極有可能侵吞投資者的資產，投資者利益無法得到保護.投資環(huán)境不斷惡化，不利于企業(yè)的再融資。 基于以上原因，酒店業(yè)的內部控制要求范圍更廣泛，設計更嚴密。
二、酒店會計核算中熒薄弱環(huán)節(jié)的管理
建立健全原始附件的管理制度
酒店會計核算具有其自身的特點。會計核算原始附件多，要求記賬準確、結賬清楚，方能在消費者離開時準確無誤地進行結賬，否則就有可能造成漏賬現(xiàn)象，給酒店帶來不可彌補的損失。原始附件作為消費結算的依據(jù)，其失真、丟失都會給酒店帶來損失。在原始附件的H常管理中，有的把空白原始附件拿去作草稿，無專人保管;在使用上，填寫錯的作廢單沒有交回，重抄后就扔掉了，有的沒有連號使用。因此原始附件的設置要按照酒店特點、經營項目內容、核算要求來設計，一式四聯(lián)并且每份要連續(xù)編號。原始附件的管理要按照發(fā)票的管理辦法，實行專人管理，保管、領用要做好登記，使用時要連號使用，并根據(jù)酒店的規(guī)模定期檢查、清理、銷號，核對使用情況，作廢單要全部退回。加強原始附件的管理是確保酒店收入完整的可靠保證。
健全廚房與收銀臺的核對制度
收銀臺以服務員提供的點菜單進行結算，廚房以服務員提供的點菜單準備菜肴，收銀臺與廚房之間都是通過服務員來連接，在多數(shù)情況下，收銀臺與廚房都不進行核對，有制度也只是流于形式，這樣在服務員、收銀員、廚房三者之間沒有認真進行核對，就會產生漏洞，造成截留收入現(xiàn)象。因此必須嚴格健全收銀臺與廚房的核對制度，點菜單作為消費依據(jù)的原始附件，不能重抄，每天雙方對點菜單要進行核對，核對后在日收入?yún)R總表上簽字，會計核算方能認可。
發(fā)揮夜審、日審人員的審核、監(jiān)督作用
每日應準確、完整地對酒店當天的所有業(yè)務收入進行審核，保證酒店收益和維護消費者利益。檢查收銀員及其他操作人員是否按規(guī)范程序操作，營業(yè)款是否如實反映，現(xiàn)金是否如實上繳。對于夜審人員的審核，首先要從原始附件入手，仔細核對原始附件的金額，重點審核有更改的項目，并要嚴格按照更改的項目有上～級領導簽字的制度執(zhí)行，如果發(fā)現(xiàn)收銀員或其他操作人員不按規(guī)范操作的，應立即糾正，并將情況及處理意見及時反映到部門經理、財務經理及質檢部門，以防止情況再發(fā)生，確保賓館不受經濟損失。只有經H、夜審員審核無誤的憑證，會計人員才能進行相應的賬務處理。
三、酒店財務管理中銷售收入的控制
控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部管理的重要部分。酒店銷售收入控制是為了保護酒店內部財產和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性而制訂的協(xié)調方法和控制措施。良好的酒店收入控制不僅能保證酒店銷售收入，而且能夠提高酒店的服務水平，樹立酒店形象，促進員工內部團結，對酒店的運作具有重要意義。
要注意財務決策分析
酒店的經營決策是關系到企業(yè)總體發(fā)展方向和重要經營活動的決策，如投資方向和投資規(guī)模、價格水平、成本目標、盈利目標等.它牽涉到酒店的資金、成本和利潤等重要的財務指標.如果決策正確，就能使酒店沿著既定的方向發(fā)展，取得預期的效果;如果決策失誤，就會造成巨大的損失，甚至破產倒閉。酒店總經理在做出經營決策前，應由總會計師對各項決策方案的可行性進行經濟分析，選擇最優(yōu)方案，保證經營目標的實現(xiàn)，提高決策經濟效益?？倳嫀煈浞职l(fā)揮時務部門綜合性強、聯(lián)系面廣和信息反饋靈敏的長處，建立起一套時務決策分析系統(tǒng)。
酒店的經營點多面廣，銷售與收入繁雜，時間性強。銷售收入的實現(xiàn)，一般情況下是由服務員填寫消費單，通過提供產品、勞務服務，收銀臺依據(jù)服務員傳遞的消費單和現(xiàn)金進行結算，在會計核算上，要及時、真實、準確、全面地反映銷售與收入情況，就應嚴格制定管理制度，設專職稽核員，負責核查當H收入的實現(xiàn)狀況是否正確;消費單要落實專人保管，建立保管、領取、使用登記制度，每月末清查核對，做好銷號工作，同時經營點、收銀臺、服務員、稽核員的消費單要相互核對，做到賬賬相符，做好原始單據(jù)的傳遞程序，收銀員依據(jù)原始附件填制日收入報表，保證會計核算收入真實、準確、完整。
規(guī)范簽單與簽單收入的折扣
酒店還有一個很敏感的問題，就是公款消費的簽單問題。公款消費領導們常常不愿意簽單，往往是隨行人員簽單。這不僅給收款帶來了多余的麻煩，也不利于本行業(yè)與其發(fā)展良好的關系。另外在收款時，有些簽單部門又要求打折，這樣應收與實收就存在差額，容易產生漏洞，形成漏賬，給酒店帶來損失，因此應完善簽單的管理制度，做好簽單信用程度的調查，確定簽單部門人員的簽單權限，并在簽單時就把折扣確定好，做好宣傳工作，做到應收與實收金額一致、賬款相符。酒店可以制作有編號的簽字卡，由消費單位按號領取，消費單位則提供其有簽字權限的名單，財務部門可以將所有有簽字權限的人員名單列表，并下發(fā)給各經營網點，簽字單位須持簽字卡進行消費，這樣不僅大大方便了消費單位，也使酒店的結算工作更加順暢。
建立健全打折權限的管理制度
餐飲的收費經常打折，尤其包間收費，如果每次打折都要經理簽字，工作量太大，部門負責人工作也有難度。因此應針對餐飲的特點，制定打折權限的管理制度，在淡季、旺季、團隊消費時，授予各單位、部門、總臺、服務員分級打折的權限，需打折時，各授權人員分別在打折權限內簽字，需越權打折的再向上一級領導請示，使餐飲的打折收費規(guī)范有序。
完善酒店銷售收入控制的監(jiān)督體系
酒店業(yè)的經營點多面廣、零星分散，不便于集中管理。在日常的經營中，是由各經營網點收銀員依據(jù)消費單收款，匯總后次日分別上交財務。在這種操作模式下，資金占用大、不安全，易造成漏賬、截留收入，給酒店帶來損失。為了保證各點每天的收入全部收回，就應建立一套完整的操作程序，完善酒店銷售收入控制的監(jiān)督體系，以保證資金及時、完整收回，加速資金周轉。
分析管理固定資產
酒店固定資產應由總經理親自來抓，具體由總會計師負責，實行歸口分級管理固定資產，把固定資產日常管理的權限與責任落實到有關部門和使用單位，如將機器設備歸口給工程部門管理，客房家具、電器歸口給客房部門管理，餐廳桌椅歸口給餐飲部門管理等，并在此基礎上，按照固定資產的使用地點，由各部門負責落實到班組個人，充分調動各部門、各班組及職工的積極性和主動性，建立使用單位和個人的責任制，同時會同有關部門制定固定資產的管理辦法，并監(jiān)督有關部門執(zhí)行，協(xié)助各歸口分管部門做好固定資產的各項基礎工作，組織財產清查，正確核定固定資金的需要量，組織固定資金的核算和分析。
四、酒店存貨管理
存貨的管理包括對庫存物資的購、收、存、發(fā)等環(huán)節(jié)的管理。每一環(huán)節(jié)在存貨管理中都起著非常重要的作用，因此必須規(guī)劃管理好每一環(huán)節(jié)。在申購環(huán)節(jié)上，一般由使用者提出，報經有關領導批準后，交采購員采購。但在操作程序上，往往不是根據(jù)實際需要來申報采購計劃，而是根據(jù)主觀判斷進行采購，有的存貨在需要時才通知采購員去買，在買回之后再補填申購單報批。在這種申購程序下，經常會出現(xiàn)不能按照物資需求量來提出采購申請，因而也就沒有恰當?shù)牟少徲媱潯?/p>
制定嚴格的申購制度
酒店業(yè)的存貨流動較快，尤其是原材料，不僅要考慮經營的需要和適當?shù)膸齑媪?，還要涉及保質期。如果庫存量過少，就不能滿足經營的需要;如果庫存量過多，則不僅使倉庫和資金占用增加，而且還可能因放置時間過長，造成原材料的浪費。因此應當制定嚴格的存貨申購制度，由使用部門和倉庫保管員共同提出申購計劃，報負責人批準。對使用頻繁而需長期保持一定庫存量的存貨，如廚房使用的干雜調料、低耗品，客房部門使用的一次性用品等，應當結合存貨的性質和每日使用量，制定一個合理的申購計劃。
加強現(xiàn)場的存貨管理
經營現(xiàn)場的存貨，當天使用后一般都有剩余。在日常的生產經營中，當天剩余的存貨由于存放在各經營點，往往忽視管理，可能會給酒店經濟帶來損失。食品、洗漱用品等，是有保質期的，如無專人管理，時間過長就會變質，造成損失。因此，應制定嚴格的現(xiàn)場存貨管理制度，落實專人管理，尤其是餐飲原材料的管理，要確保現(xiàn)場存貨的保質、完整和不流失，做好現(xiàn)場存貨的使用、保管、檢查、監(jiān)督和管理工作。
制定嚴格的存貨盤存制度
餐飲的原材料由庫房辦理收料、發(fā)料手續(xù)，在各經營網點直接消耗，到月末結算時，經營點一般都會有剩余物資，如果忽視了這部分物資管理而形成一部分賬外物資，就會造成物資流失，給酒店帶來損失。按照會計核算的要求，每期核算，要如實反映經營的消耗，不能以領代耗，盤存不能流于形式。應當制定嚴格的存貨盤存制度，由成本核算員、庫房保管員、部門經理組成盤存小組，對各經營網點、庫房按月進行盤點，按實計耗，盤存后經三方簽字，會計核算才能認可。
建立健全采購存貨的質量驗收制度
餐飲的原材料，質量要求更高，入庫驗收時，驗貨人不僅要檢驗數(shù)量，最重要的是要嚴把質量關，制定清楚明晰、操作性強的質量標準，必要時，負責人可以對大宗存貨實行抽查，檢查質量控制制度的貫徹執(zhí)行情況。對不合規(guī)定的存貨應當追究有關人員責任。
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