2017現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理如何轉(zhuǎn)型
2017現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理如何轉(zhuǎn)型
在新常態(tài)下，財(cái)務(wù)管理者必須切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，立足于企業(yè)的戰(zhàn)略布局，現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理如何做到轉(zhuǎn)型？帶著這個(gè)疑問，我們一起學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型吧！
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代如何應(yīng)對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型
“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，大多數(shù)中國大型企業(yè)正在經(jīng)歷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)大幅度地轉(zhuǎn)變經(jīng)營與業(yè)務(wù)模式時(shí)，財(cái)務(wù)管理部門的轉(zhuǎn)型壓力在加大、轉(zhuǎn)型節(jié)奏也在加快。未來的三到五年，將是中國企業(yè)在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型上的一個(gè)高速調(diào)整期。”
用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司助理總裁付建華在談到互聯(lián)網(wǎng)+帶來的影響時(shí)表示，以往傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)三到五年做一次改革就可以了，但是現(xiàn)在很多企業(yè)每半年就要做一次企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和資本運(yùn)作的重新梳理。這種變化背后需要財(cái)務(wù)部門盡快完成變革。企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、CFO亟需把握共享服務(wù)、管理會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略服務(wù)、金融投資等四個(gè)抓手，使財(cái)務(wù)管理部門職能由基礎(chǔ)財(cái)務(wù)，向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，同時(shí)也完成自身的角色轉(zhuǎn)變。
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型該如何進(jìn)行
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都需要按照互聯(lián)網(wǎng)思維，改造和調(diào)整企業(yè)管理模式、營銷模式、組織架構(gòu)和產(chǎn)品研發(fā)模式等。比如，對大部分快消行業(yè)的企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)+的影響意味著要開展一系列數(shù)字營銷，改變傳統(tǒng)的營銷模式;再比如，對于制造行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)+和工業(yè)4.0意味著制造企業(yè)要完成數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化工廠。
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，所有的企業(yè)都要成為實(shí)時(shí)企業(yè)，實(shí)時(shí)地獲取到企業(yè)每一天生產(chǎn)運(yùn)作過程中的生產(chǎn)信息、銷售信息、倉儲信息、財(cái)務(wù)信息等，以通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)支持企業(yè)的管理決策;同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)思維模式之下，傳統(tǒng)企業(yè)后臺職能管理部門—人事、財(cái)務(wù)、IT都應(yīng)由傳統(tǒng)分散模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕矸?wù)模式，進(jìn)行運(yùn)作。另外，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響下，未來企業(yè)將成為移動(dòng)化的企業(yè)。
而這些轉(zhuǎn)變的背后支撐，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和重塑。那么，具體而言，傳統(tǒng)企業(yè)該如何運(yùn)籌財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型呢?
付建華建議CFO通過四大步驟完成財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。第一步，通過引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)，提升企業(yè)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作效率;同時(shí)，解放出60%-70%的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，讓他們有精力和能力更好地投入到管理會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略支持工作之中。第二步，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)完成后，幫助解放出來的財(cái)務(wù)人員快速提升管理會(huì)計(jì)的技能，體系化的開展企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作。第三步，CFO要開始全盤思考和開展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作。比如，組建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部門，統(tǒng)籌整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)一系列管理政策、制度等等。第四步，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門在企業(yè)資本運(yùn)作中的作用，包括兼并、收購、剝離、分立、上市、重組等等。在互聯(lián)網(wǎng)+背景之下，更多的企業(yè)會(huì)考慮加強(qiáng)企業(yè)資金的投放，去做籌資、融資，以便盤活企業(yè)流動(dòng)資金。因此，金融方面的工作，將是財(cái)務(wù)管理職能部門未來的一個(gè)重點(diǎn)方向。
做有中國特色的管理會(huì)計(jì)
“在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門要從附屬職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵穆毮懿块T，重中之重在于建立或加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的能力。”付建華說，只有不斷推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)管理部門才能很好地進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況預(yù)測，進(jìn)行業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算，出具財(cái)務(wù)分析報(bào)表，為業(yè)務(wù)部門的考核提供有效的數(shù)據(jù)支持，成為業(yè)務(wù)部門的伙伴;同時(shí)，財(cái)務(wù)部門還可以利用大數(shù)據(jù)的技術(shù)，把財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)信息都抓到管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中來，加工形成各種各樣的報(bào)告，支持各種各樣的企業(yè)決策。
另外，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，中國企業(yè)面臨的是一個(gè)快速調(diào)整和劇烈變革的時(shí)期。這個(gè)過程當(dāng)中，很多企業(yè)每一年或者每半年都要進(jìn)行各種各樣管理的調(diào)整，改變組織結(jié)構(gòu)、管理模式等等，在這個(gè)背景之下，有中國特色的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐指的是圍繞企業(yè)管理模式改變和調(diào)整為中心一系列會(huì)計(jì)管理工作。這里面的內(nèi)容，包含從企業(yè)預(yù)測，到企業(yè)計(jì)劃預(yù)算，到企業(yè)管理會(huì)計(jì)核算，再到管理會(huì)計(jì)分析和輸出管理會(huì)計(jì)報(bào)告，最終支持績效考核，這是一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)全部圍繞著內(nèi)部責(zé)任主體。
最后，付建華也指出，國內(nèi)最具有學(xué)習(xí)代表性的傳統(tǒng)企業(yè)是海爾，他們的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型走得比較早，其財(cái)務(wù)總監(jiān)在2008-2012年間通過引出共享服務(wù)，使基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作的效率大幅度提升;后來，66%的財(cái)務(wù)管理工作者被解放出來，然后結(jié)合人單合一，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)管理，管理會(huì)計(jì)階段也做得非常優(yōu)秀。這幾年，海爾的財(cái)務(wù)管理部門又開始走上資本運(yùn)作和金融支持這條道路。他們從共享服務(wù)到管理會(huì)計(jì)，再到戰(zhàn)略服務(wù)、金融投資的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)非常值得學(xué)習(xí)和借鑒。
財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與財(cái)務(wù)功能再造成必然
在新常態(tài)下，財(cái)務(wù)管理者必須切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，立足于企業(yè)的戰(zhàn)略布局，開拓思路，勇于創(chuàng)新，做企業(yè)發(fā)展的拉動(dòng)者和企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。
財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略
國企分類管理在不斷加強(qiáng)，企業(yè)功能定位將會(huì)變得更加明確，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也將更為清晰。
這些年對于企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的認(rèn)識發(fā)生了深刻的變化:在確保股東利益最大化的同時(shí)，維護(hù)利益相關(guān)者的利益，打造企業(yè)良好的品牌形象，不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場影響能力。
由于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略定位發(fā)生了深刻的變化，財(cái)務(wù)管理的功能就必須做出相應(yīng)的調(diào)整。
企業(yè)要追求利潤最大化，就需要財(cái)務(wù)人員從手工記賬中解脫出來，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析能力，開源節(jié)流，降低成本，提高利潤。
如今，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，已使財(cái)務(wù)人員甩掉了手工記賬，財(cái)務(wù)人員可以將更多的精力用于財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管控。同時(shí)，財(cái)務(wù)管控也已不僅僅局限于開源節(jié)流和對當(dāng)期利潤的追求。因?yàn)?，企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)投融資都可以獲取利潤，企業(yè)投融資還可以擴(kuò)大企業(yè)對外部市場的控制能力。所以，財(cái)務(wù)管控絕對不能刻舟求劍，必須著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略布局，著眼于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
由于無形資產(chǎn)、知識資本的客觀存在，使得現(xiàn)在的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告已無法全面反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和資本實(shí)力。如果財(cái)務(wù)只是一味算賬，死盯成本，則有可能撿了芝麻，丟了西瓜，造成看不見的資產(chǎn)流失。在考核機(jī)制不科學(xué)的情況下，一味關(guān)注當(dāng)期利潤，就有可能忽略企業(yè)經(jīng)營者對中長期投資的擔(dān)當(dāng)和付出，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
財(cái)務(wù)管理手段不斷創(chuàng)新
當(dāng)今，財(cái)務(wù)管理手段也在不斷創(chuàng)新。首先，在融資方面，比如強(qiáng)調(diào)集團(tuán)利益最大化、實(shí)施資金的集約化管理和上下一盤棋、內(nèi)部資金調(diào)度統(tǒng)一執(zhí)行貸款利率等，均可大幅降低融資成本。在資金來源上，即將實(shí)施的注冊制、永續(xù)債的不斷推出，豐富了權(quán)益性融資的內(nèi)容。
在債務(wù)性融資方面，公司既可以利用銀行貸款，也可以使用保險(xiǎn)資金、信托資金、產(chǎn)業(yè)基金等。即便是銀行貸款，基于貿(mào)易背景的信用證業(yè)務(wù)也可以在項(xiàng)目融資中得到應(yīng)用，短期票據(jù)業(yè)務(wù)與固定資產(chǎn)貸款的穿插使用等均可使企業(yè)獲取意向不到的直接收益。
這些年來，財(cái)務(wù)部門充分利用信托、委托債權(quán)計(jì)劃等融資手段多方籌集資金，不僅加快了項(xiàng)目進(jìn)程，而且為企業(yè)創(chuàng)造了合理的價(jià)值。
如何引入權(quán)益性資金、以最小的投入帶動(dòng)最大的規(guī)模，這是財(cái)務(wù)管理者面臨的最大難題。所以，財(cái)務(wù)管理必須發(fā)揮拉動(dòng)作用，做企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。
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