長期以來，我國企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在著重業(yè)務(wù)層面內(nèi)控，輕公司層面內(nèi)部控制；重控制措施運用，輕控制機制構(gòu)建的傾向。

　　內(nèi)部控制包括公司層面的內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制。公司層面內(nèi)部控制包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間明確的權(quán)限劃分和職責(zé)定位。

　　對于2004年中航油（新加坡）公司航油期貨巨虧55億美元，最近中信泰富外幣合約巨虧155億港元這兩個事件，事實上公司治理層面內(nèi)部控制缺陷是重要原因。長期以來，我國許多企業(yè)雖然具體業(yè)務(wù)的控制流程優(yōu)化程度較高，但公司層面內(nèi)控存在嚴重缺陷，影響了內(nèi)控整體效果。

　　例如，不相容制度分離控制要求企業(yè)經(jīng)濟事項的決策、執(zhí)行和監(jiān)督相分離，董事會依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，經(jīng)理層主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，但現(xiàn)實中存在著董事會對經(jīng)理層實質(zhì)性控制力較弱的現(xiàn)象；而在監(jiān)督體系中，監(jiān)事會、審計委員會往往各自為政，沒有形成有效的監(jiān)督合力。

　　中國公司治理機制有其特殊性（如中國的國有企業(yè)有黨委而西方國家沒有、中國企業(yè)有監(jiān)事會而英美國家沒有）因此在公司層面內(nèi)部控制方面，我國從發(fā)達國家可借鑒的經(jīng)驗較少，更需要創(chuàng)新精神和務(wù)實態(tài)度。筆者認 為應(yīng)注意做好以下幾項工作：正確處理黨委與董事會的關(guān)系對國有企業(yè)而言，黨管干部的原則和黨的監(jiān)督保障職能必須得到充分發(fā)揮，而公司法賦予董事會任命經(jīng)理層的權(quán)利和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。因此在公司層面內(nèi)部控制構(gòu)建中，應(yīng)明確規(guī)定凡同時屬于董事會和黨委管理權(quán)限的事項，應(yīng)經(jīng)黨委審議通過后，再按有關(guān)的控制程序提交董事會決策。

　　董事會決策支持系統(tǒng)構(gòu)建盡管董事會擁有生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，但實際上企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的提案許多是由經(jīng)理層提出后由董事會決策通過的。經(jīng)理層處于生產(chǎn)經(jīng)營的一線，董事會成員中有一部分并非執(zhí)行董事，而是獨立董事或外部董事，這類董事來自于不同的行業(yè)，并且不參與企業(yè)的日常經(jīng)營活動。董事會與經(jīng)理層存在著行業(yè)知識和信息不對稱，無論是批準(zhǔn)還是否決經(jīng)理層的提案都缺乏充分的知識和信息支持，因此企業(yè)必須重視董事會決策支持系統(tǒng)的構(gòu)建。

　　第一，除根據(jù)相關(guān)規(guī)定建立提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身特點建立起相應(yīng)的專業(yè)委員會，為董事會科學(xué)決策提供依據(jù)。例如，為保證投資項目符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)可以建立戰(zhàn)略委員會。高科技企業(yè)可以設(shè)立科學(xué)技術(shù)委員會；市場競爭激烈的產(chǎn)業(yè)可以設(shè)置市場營銷委員會。

　　同時，企業(yè)可以通過決策控制流程設(shè)計保證決策程序的科學(xué)性。例如對于經(jīng)理層提交的投資項目，首先應(yīng)由戰(zhàn)略委員會進行項目與企業(yè)戰(zhàn)略擬合度論證；科學(xué)技術(shù)委員會和市場營銷委員會分別進行技術(shù)先進性和市場適用性論證，審計委員會對可行性報告中的財務(wù)數(shù)據(jù)進行驗證。只有這些委員會均通過此項目的可行性分析，才可提交董事會表決。只有這樣，才能強化董事會對經(jīng)理層的控制，保證決策的科學(xué)性。另外，董事長為外部董事的情況下，可以考慮建立執(zhí)行委員會以保證董事會決議的切實貫徹實施。

　　第二，建立有效的信息溝通渠道，確保決策控制系統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)有作用。通過制度規(guī)范信息傳遞，做到企業(yè)信息對董事會，尤其是外部董事的充分公開，保證外部董事享有與其他非外部董事同等的知情權(quán)，外部董事有權(quán)從經(jīng)理層及其他部門直接獲取決策與控制所需的充分信息；注重董事會會前與外部董事的溝通，例如專題匯報或?qū)ｎ}實地調(diào)研，提高董事會會議質(zhì)量與決策效率。

　　再造監(jiān)事會、審計委員會、審計部三者關(guān)系與英美國家相比，我國的公司除審計委員會和審計部外還有監(jiān)事會。但由于三者各自為政，無法形成強有力的監(jiān)督合力。在監(jiān)事會與審計委員會的關(guān)系上，要明確兩者間的業(yè)務(wù)溝通與業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在審計委員會與審計部的關(guān)系上，應(yīng)借鑒英美國家公司的作法，改變我國大部分公司審計部只對經(jīng)理層負責(zé)的作法，采用審計部雙重負責(zé)制。審計部同時對經(jīng)理層和審計委員會負責(zé)，內(nèi)部審計與鑒證報告同時提交給經(jīng)理層和審計委員會，但涉及到經(jīng)理層自身問題的報告只提交給審計委員會。整合監(jiān)督體系使之形成合力才能對內(nèi)部控制運行情況實施實時監(jiān)控，糾正內(nèi)控制度執(zhí)行中的偏差，實現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)在企業(yè)各層次、各業(yè)務(wù)單元的有效運行。