每周省出32小時，你的組織將可以當(dāng)年創(chuàng)造4倍的業(yè)績。目前的薪水縮減3成，員工滿意程度將大幅提升，現(xiàn)有的人員減少50％，不僅沒有混亂，你還有機會上新項目。

　　橫威輪胎董事長孫威見到楊永燁的第一句話就是：“我花多少錢能提高現(xiàn)在的公司效率？”楊永燁的回答是：“花錢是買不來效率的，效率是省出來的。”

　　臺灣人楊永燁的上海道勤珂比管理顧問公司只有11名員工，2004年的利潤卻有1700萬，楊永燁說：“我們是目前國內(nèi)唯一專注于節(jié)約管理成本的顧問公司，我們相信沒有效率就一定存在管理浪費。”

　　降薪：應(yīng)對效率休眠2004年，上海橫威輪胎制造公司的業(yè)務(wù)獲得突破性的發(fā)展，國內(nèi)汽車行業(yè)產(chǎn)銷兩旺的利好局面，讓一直運行平穩(wěn)的管理層陷入了混亂。15個人的市場部門，管理著全國25個省市的輪胎零售市場，業(yè)務(wù)少的時候還可以應(yīng)付，進(jìn)入2005年，客戶投訴、錯賬、壞賬、沒有精力開發(fā)新客戶等等問題困擾著管理層。

　　2005年4月，道勤珂比的團隊給橫威提出的第一套方案：將現(xiàn)有市場部的薪水降到原來的三分之一。這個提議馬上遭到了橫威管理層的一致反對，董事長孫威也認(rèn)為：“工資很難降下來，除非大換血，我不想省那點員工工資。因為早在2003年，管理層從業(yè)務(wù)成本的考慮，曾經(jīng)操作過一次降薪，但是導(dǎo)致的是整個業(yè)務(wù)部門的抵制，最后還引發(fā)了大面積的集體辭職，企業(yè)付出了慘痛的代價。”

　　楊永燁解釋則是：“這種降薪不是為了節(jié)省成本，而是為了提高效率，是為了表明一種態(tài)度。工資削減三分之一，我們希望效率就能升高三分之一。”依照他為數(shù)十個企業(yè)操作降薪的經(jīng)驗，橫威的市場部正處在最適合降薪狀態(tài)之下。

　　首先，經(jīng)過幾年的運作，橫威集團的業(yè)務(wù)部門工資水平已不可能繼續(xù)增長，或者說，薪資對于員工的調(diào)節(jié)能力已經(jīng)很弱，長期只增不減的薪資管理，讓這一重要的效率調(diào)節(jié)工具開始僵化，并逐漸失去彈性，導(dǎo)致的結(jié)果必然是工作懈怠，效率低下。

　　在橫威，2005年已經(jīng)是銷售網(wǎng)絡(luò)的成熟期，市場管理的過程中，獎金體系也基本穩(wěn)定在一定的水平，員工在這種相對的平衡狀態(tài)下，進(jìn)入了一種看上去忙碌，實際上懈怠的狀態(tài)，楊永燁稱這種狀態(tài)為：效率休眠。

　　業(yè)務(wù)團隊通常分成精英層和普通層，精英階層的人數(shù)很少，卻擁有一半以上的業(yè)績，基本工資只能占據(jù)他們總收入的20％-30％，降低的部分他們可以輕松通過加強原有業(yè)務(wù)的管理來彌補，并且他們不會輕易放棄現(xiàn)有的工作機會；普通階層的收入有一半來自基本工資，并且他們沒有太多成熟的業(yè)務(wù)渠道可以利用，唯一的出路就是開拓新的客戶，用新的業(yè)務(wù)收入來彌補降薪帶來的損失。