——從財務角度看TCL、長虹和中石油的戰(zhàn)略決策失誤。中國國內(nèi)首屈一指的企業(yè)聯(lián)想集團兼并了頂級的IBM個人電腦業(yè)務，新東方教育集團在納斯達克的光榮榜上名利雙收。QQ可愛的身板進軍海外，民族品牌的崛起讓大眾這個曾經(jīng)的汽車帝王如坐針氈。百度一夜之間成就了李彥宏的網(wǎng)絡神話，滬深股市也在一夜之間將德隆這個企業(yè)大鱷痛殺于馬下。

　　戰(zhàn)場上仇人見面分外眼紅，大魚吃小魚，攻城拔寨，忙得不亦樂乎，心理戰(zhàn)也是玩得出神入化。然而我們發(fā)現(xiàn)，當硝煙散盡，最終能生存下來，并坐上行業(yè)頭把交椅的還是那些理智的戰(zhàn)略家，因為他們能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略完美地結(jié)合。而那些在國際市場上敗下陣來的企業(yè)家們痛定思痛，或者尋求契機東山再起，或者遠走他鄉(xiāng)隱姓埋名，這些失意的英雄悲則悲矣，留給我們的卻是理智的思考和理性的生存。

　　以TCL，長虹，和中石油為例，我們來看一下這些企業(yè)怎樣重復著昨天的故事，怎樣在財務向左，戰(zhàn)略向右的雙手互博的戰(zhàn)略失誤下，做出了不夠理性甚至完全非理性的決策行為。

　　掩耳盜鈴版——TCL的困境

　　2002年10月29日，TCL以820萬歐元收購虧損的德國施耐德集團；2004年初，與法國湯姆遜公司進行彩電業(yè)務合資，2004年5月，又對阿爾卡特的手機部門進行了兼并。然而截至目前，TCL集團在２００４年成立的兩個合資公司——ＴＴＥ（ＴＣＬ－湯姆遜電子）和Ｔ＆Ａ（ＴＣＬ－阿爾卡特手機有限公司）不但沒有給集團帶來意想中的中國國際化和質(zhì)量管理的優(yōu)勢，而且還持續(xù)拖累了整個集團的盈利性。集團由2004年的凈利潤兩億多元轉(zhuǎn)而陷入2005年虧損3億多元的困境。雖然經(jīng)過努力，TCL在北美的業(yè)務逐步好轉(zhuǎn)，但是其歐洲業(yè)務卻一直停滯不前，始終未見有走出巨額虧損困境的跡象，并成為妨礙TCL整體盈利的最大障礙。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，TCL在歐洲的彩電業(yè)務虧損達7.58億港元。

　　在長期巨額虧損的財務壓力下，李東生只能無奈地選擇推出TCL在歐洲的自有品牌彩電的銷售與市場推廣業(yè)務。2006年10月31日，TCL集團與TTE、湯姆遜、以及TCL多媒體3家公司就TTE歐洲業(yè)務達成協(xié)議：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的方式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務，并開始實施新的重組方案：終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這塊業(yè)務的大部分員工，以及部分附屬公司進行重組；視情況調(diào)整歐洲的資產(chǎn)和庫存。在此之前，TTE歐洲公司除了OEM外，其余業(yè)務均處于巨額虧損狀態(tài)之下。

　　TCL對外這樣解釋它做出的決策：“一方面以負責任的企業(yè)的姿態(tài)保住了其在歐洲的聲譽；另一方面，在注重短期利益、爭取短期內(nèi)盡早實現(xiàn)贏利的同時，兼顧了長遠利益，保留了TCL在歐洲重新發(fā)展的機會，為未來恢復贏利能力奠定基礎。”

　　相信這一決策是TCL集團的管理層經(jīng)過了種種考慮后所選擇的方案，然而，我們也不得不指出，這樣的調(diào)整既是治標不治本的措施，也是對股東不負責任的做法。