我們即將迎來年底，財務(wù)工作如何做好年末的總結(jié)呢？一起來看看學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“年度財務(wù)工作總結(jié)”吧！

　　年度財務(wù)工作總結(jié)篇1：

　　年終總結(jié)的幾個層次

　　層次1：

　　簡單羅列這一年的工作情況。凌亂，沒有章法。

　　這次層次是最基礎(chǔ)，這是簡單的羅列出這一年主要做了什么事情，雖然寫出來了但是實際是沒有什么意義所在的，沒有體現(xiàn)出這些工作背后的價值所在，也不能讓別人看到你的成績在哪。

　　層次2：

　　把一年財務(wù)部所做的工作，全部梳理一遍，分門別類的羅列出來。

　　這是才層次1的基礎(chǔ)之上，把簡單羅列出來的事情，進(jìn)行分類整理，讓閱讀者能夠清晰的看到每個類別都做了哪些事情，以及都有哪方面的事情。作為財務(wù)人員可以分成以下幾類匯總自己的工作;

　　1) 日常資金收支管理工作

　　2) 日常內(nèi)部控制管理工作：成本、費用支出控制等

　　3) 財產(chǎn)管理工作：采購管理、庫存管理、固定資產(chǎn)管理等

　　4) 日常財務(wù)核算工作：憑證、財務(wù)、報表等

　　5) 財務(wù)分析和財務(wù)報告等工作

　　6) 財務(wù)人才培訓(xùn)、部門建設(shè)等

　　可以按照以上幾個類別進(jìn)行分類匯總整理匯報。

　　層次3：

　　在工作羅列的基礎(chǔ)上，通過財務(wù)部工作，監(jiān)督控制或者參謀決策，對公司產(chǎn)生了哪些價值，從財務(wù)的角度對公司業(yè)務(wù)及經(jīng)營狀況的思考。

　　在層次1和層次2的基礎(chǔ)之上，能夠進(jìn)行深入的分析，并且重點突出，從財務(wù)部的日常工作，通過分析，反映公司運營中出現(xiàn)的問題，并且針對這些問題提出建議和未來一年的工作計劃。

　　財務(wù)總結(jié)的四個視角

　　一般情況下，如果公司沒有特別要求，只要層3/4兩個層面進(jìn)行總結(jié)就可以，如果公司有要求可以從以上1-4個層面上分別寫總結(jié)。

　　1) 公司層面的：像是經(jīng)營成果、任務(wù)完成情況、主要成績與不足、大事回顧。如果從公司層面，切記要以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行論證，不要用假大空的話語來說以上事情，要有實質(zhì)的東西。

　　2) 公司財務(wù)層面，從分析一些公司的重要財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，像是杜邦分析，通過分析這些重要的財務(wù)指標(biāo)，來反映公司出現(xiàn)的一些問題。

　　3) 財務(wù)部的層面，這個是我們寫總結(jié)的重點，要寫財務(wù)部這一年都做了哪些工作，取得了怎么樣的成績，達(dá)到了什么樣的效果，已經(jīng)財務(wù)部的人員培訓(xùn)，團(tuán)隊建設(shè)，及未來的發(fā)展構(gòu)想及規(guī)劃。

　　4) 個人層面，這部分可以寫給自己，也可以寫給直線領(lǐng)導(dǎo)，寫個人總結(jié)是對自己這一年工作的一個整理和回顧，同時也是對未來工作的一個計劃，也可以讓領(lǐng)導(dǎo)更加的了解你的想法，可以得到很大的提升。

　　年度財務(wù)工作總結(jié)篇2：

　　一個企業(yè)的快速成長，離不開科學(xué)高效的企業(yè)管理。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，財務(wù)管理更是對企業(yè)的發(fā)展有著重要的引領(lǐng)和助推作用。長期以來，我們高度重視財務(wù)管理工作。我們采用國際領(lǐng)先的財務(wù)管理理念和運行系統(tǒng)，建立了科學(xué)高效的財務(wù)管理體系，保證了集團(tuán)公司的健康、穩(wěn)定、高速發(fā)展。

　　我們集團(tuán)的管理以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理以資金和成本管理為重點。每年度，集團(tuán)各部門共同參與年度管理計劃的制定，從銷量到產(chǎn)量，從產(chǎn)品成本到各項費用，做出詳細(xì)而具有可行性的計劃，報請董事會批準(zhǔn)后，成為整個集團(tuán)公司共同奮斗的目標(biāo)。這些目標(biāo)被細(xì)分成不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，與各部門的業(yè)績考核掛鉤。財務(wù)部每個月負(fù)責(zé)將實際數(shù)據(jù)及各項指標(biāo)與年度計劃進(jìn)行詳細(xì)比對，找出原因，在月度總結(jié)會上通報給高層管理人員及各部門負(fù)責(zé)人。對于出現(xiàn)的問題，要求各相關(guān)部門立即拿出解決方案，并在下個月度會議上反饋問題解決的措施和效果。這樣就使管理計劃不脫離現(xiàn)實情況，更具有可行性。整個財務(wù)管理都以計劃為導(dǎo)向，任何的投資、開支都必須有據(jù)可循。雖然嚴(yán)格但是不失靈活性，一旦市場發(fā)生意外情況，我們會及時調(diào)整計劃和策略，以應(yīng)對市場的變化。

　　下面就從三個方面介紹一下我們集團(tuán)的財務(wù)管理工作：

　　一、規(guī)范固定資產(chǎn)投資。

　　固定資產(chǎn)投資是企業(yè)的重大支出，只有通過嚴(yán)格規(guī)范的管控，才能確保資金安全、準(zhǔn)確地使用在各個關(guān)鍵項目上。在這方面，我們通過“事前周密計劃、事中嚴(yán)格控制、事后認(rèn)真核查”的方式，實現(xiàn)了對投入的有效控制和管理。

　　集團(tuán)公司設(shè)有投資決策委員會，負(fù)責(zé)對重大投資項目的決策與管理。每年年初，由投資決策委員會確定當(dāng)年的固定資產(chǎn)投資計劃。之后，每月召開一次投資委員會審批會議，會上，各部門提出下個月固定資產(chǎn)的采購申請，委員會根據(jù)年度投資計劃和實際需求情況對各項申請做出批示。只有經(jīng)投資委員會批準(zhǔn)的項目，方可在ERP系統(tǒng)中建立內(nèi)部訂單并分配相應(yīng)核準(zhǔn)的投資金額。然后，采購部進(jìn)行初步詢價，將詢價結(jié)果通知各申請部門。申請部門將初步詢價結(jié)果通過EBP系統(tǒng)再次向主管上級領(lǐng)導(dǎo)報批。批準(zhǔn)后EBP系統(tǒng)自動向ERP系統(tǒng)傳輸獲批的采購申請，采購部門根據(jù)獲批的采購申請進(jìn)行采購。當(dāng)固定資產(chǎn)到達(dá)后，除了日常入庫工作，每個月投資管理人員都會向申請部門核實資產(chǎn)實際使用情況，以便及時資本化。月底結(jié)束，投資管理人員會準(zhǔn)備詳細(xì)的投資計劃和實際情況的分析表，以供高層管理人員了解投資計劃的執(zhí)行情況。

　　二、加強流動資金管理。

　　為了減少庫存對資金的占用，我們嚴(yán)格控制庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)，建立起庫存的合理儲備量。對于原材料，我們按照采購周期，核算出應(yīng)有的安全庫存量，并錄入ERP系統(tǒng)。公司計劃員每周將生產(chǎn)計劃錄入系統(tǒng)，并每日運行MRP，系統(tǒng)會根據(jù)實際耗用需求及庫存情況進(jìn)行分析，一旦庫存低于安全庫存時，自動產(chǎn)生采購申請，通知采購部及時補充庫存。對于產(chǎn)成品，我們集團(tuán)根據(jù)不同公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，制定了相應(yīng)的管理要求。例如輸送帶業(yè)務(wù)，一般產(chǎn)品都是按需生產(chǎn)，在接到銷售訂單后開始排產(chǎn)，讓產(chǎn)成品庫存量保持在非常低的水平。輪胎業(yè)務(wù)，雖然做不到按需生產(chǎn)，但是我們也是在建立安全庫存的前提下，盡可能降低庫存和周轉(zhuǎn)天數(shù)。

　　通過努力，我們的原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)從原來的35天降低到28天，產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)天數(shù)也由原來的30天，降低到21天，這樣大大減少了資金占用，提高了資金使用效率。在應(yīng)收賬款的管理上，我們有專門的系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)對接，每個月定時自動從ERP系統(tǒng)取數(shù)，按不同銷售渠道分別計算出應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)?？刂迫藛T每月對不同銷售渠道的周轉(zhuǎn)天數(shù)波動情況進(jìn)行分析。發(fā)現(xiàn)有異常情況，及時與銷售部門協(xié)調(diào)溝通，以找到應(yīng)對方案，及時降低周轉(zhuǎn)天數(shù)。其中，業(yè)績最為突出的是集團(tuán)下屬輪胎公司配套市場的應(yīng)收賬款。這個市場的慣例賬期一般都比較長。我們通過努力，以小幅折扣換取更短的收款期限，付款方式也從商業(yè)承兌改變?yōu)殂y行承兌。由于銀行承兌的流通性和變現(xiàn)能力都較商業(yè)承兌大大提高，這樣一來，通過背書和貼現(xiàn)，我們應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的220天大幅縮短到80天。資金的安全和成本的節(jié)約已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過小幅折扣帶來的損失，這給企業(yè)帶來了很大的收獲。

　　對于應(yīng)付賬款，我們通過周轉(zhuǎn)天數(shù)與資金預(yù)測相結(jié)合的方式進(jìn)行控制。每個月我們都會根據(jù)銷售現(xiàn)金回流預(yù)測、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)需求，結(jié)合到期賬款情況等做出資金需求計劃，并相應(yīng)做出最低成本的籌資計劃。另一方面，應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)也是采購部的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)之一。根據(jù)年度計劃要求，他們會改善付款條件和方式，以達(dá)到年度的目標(biāo)。目前，通過采購部的努力，20%的付款方式能通過承兌匯票進(jìn)行。