創(chuàng)業(yè)邦英雄會
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創(chuàng)業(yè)邦英雄會的活動能讓人領(lǐng)略不同領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)英雄的風(fēng)姿，學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)理念技術(shù)。今天學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)邦英雄會的相關(guān)文章，希望對讀者有所幫助啟發(fā)。
創(chuàng)業(yè)邦英雄會1：王樹：企業(yè)在不同階段需要不同的驅(qū)動力
在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會上，鼎暉創(chuàng)業(yè)投資基金合伙人王樹先生作為特邀嘉賓致辭，以下是具體內(nèi)容。
王樹：謝謝主持人，各位端午節(jié)快樂。首先祝賀創(chuàng)業(yè)邦開始運作，也期盼創(chuàng)業(yè)邦雜志早日問世，我肯定是忠實的讀者。今天這個題目我來講其實非常不合適，我們是做投資，從“10人到200人”我們是外行。我們是在旁邊看的，真正創(chuàng)業(yè)是在這的創(chuàng)業(yè)者的特長，我在這里有點板門弄斧，不好意思。
我的角度不太一樣，我們是站在旁邊看的，看多了有些感覺。創(chuàng)業(yè)邦選這個題目肯定是經(jīng)過仔細(xì)考慮的，20人應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)公司的拐點，“20人”的階段肯定是什么事都沒有想清楚。這可能有幾種不同的情況。創(chuàng)業(yè)者太復(fù)雜，各種情況的都有，沒有一個模式可以概括，就我所經(jīng)歷的大概有幾種情況，每種情況“20到200”的轉(zhuǎn)折是不一樣的，沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
最常見的情況是一幫“天不怕地不怕”的小年輕，沒有做過什么事，也沒有什么業(yè)績和經(jīng)驗，腦袋一熱，或者一時心血來潮，或者在什么故事的感召下或者是示范作用下就干了。典型的例子是騰訊、網(wǎng)易的丁磊。他們其實沒做過什么公司，畢業(yè)后在一個公司打了幾天工，然后跳出來自己做事，也沒多少錢。我記得丁磊當(dāng)時租了一個房子，拉了一個折疊床，被子也不疊，宿舍和辦公室都是這樣，晚上總是干到兩三點、三四點，沒有想清楚，我覺得當(dāng)時騰訊也是這樣，沒有想清楚。有個想法就去跟老板講，老板就說他胡思亂想，后來他一憤怒就不干了，自己出來干的，和幾個二十出頭的同學(xué)一塊干。包括163888都是這樣。都是看了一些書和故事就出來干，具體怎么走不知道，激動得睡不著，不干就辜負(fù)了自己和時代。結(jié)果越干越難干，最后迫于自尊心和各種壓力，只能硬著頭皮干下去了。后來在干的過程中一邊干一邊學(xué)，慢慢磨煉。這時候碰到了一些VC，大家如果能夠互相欣賞，就會有一個教練出現(xiàn)。還有一些還在繼續(xù)摸索，包括騰訊也是這樣，一直沒賺錢，一直到賣的時候也沒有賺錢，這是一種模式。并沒有想得很清楚，也沒有一個很成熟的商業(yè)模式，管理更談不上，就是拼，沒日沒夜地干。
還有一種，典型就是李一男，華為的co-founder，干的公司幾百億的銷售收入就有想法了。還有一些大公司出來的，有資源、有經(jīng)驗、有想法、要創(chuàng)業(yè)，以前或者是打工，甚至是老板級的，比如現(xiàn)在漢庭的季綺，比如如家的老板，他們都是有經(jīng)驗的。還有一些朋友是有組織、想再證明自己的能力，周鴻祎是比較典型的。因為做過一遍了，知道怎么融資、怎么管理、知道商業(yè)模式、知道怎么釣VC，這些程序他們都很清楚，這是另外一種模式。
還有一種模式，就是在大公司里面或者學(xué)校里面當(dāng)教授，或者做職業(yè)經(jīng)理人，到一定時候想自己打一片天地，自己想做老板，就找一幫人出來，自己有點積蓄先干起來，然后再找VC，這也是一種模式。
可能一共就以上這三種模式。不同的出身使他們的經(jīng)歷也不同。這幾種人可能IT里面的例子多一點。IT里面的特點都是文化比較高，書讀得比較多，視野比較寬，知道一個模式在美國怎么樣，在中國怎么樣，我的目標(biāo)是什么，這些都比較清楚。還有一些完全是很土的，可能在IT里面少一點，這部分人文化很低，也不清楚干什么，也沒有路子，做的可能是一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、連鎖、服裝等等。但是敢想敢干，不知道這些有沒有圓錐的問題，但他們什么都敢干。我就認(rèn)識一些做盜版碟的，做大了就不敢做了，做大了再被查就輸不起了，就開始做正版，這樣就開始找IT，或者是轉(zhuǎn)行，這也是一種類型。做大的時候就感覺文化不夠了，所以要找組織，找VC，要改變家族控制的色彩，要找職業(yè)經(jīng)理人。
所以各路英雄來路不同，但是都有一個上臺階的問題。有些問題是共同的，我覺得公司到一定時候，人開始多了，一般會出現(xiàn)幾個問題：一是規(guī)范化的問題。隨著公司大了，一起創(chuàng)業(yè)的人開始想法不同了，排坐次、股權(quán)的問題要搞清楚，有些不清不楚的就要干起來，開始有點清楚要明確股權(quán)。有新的人加入的時候，要注意要搞清楚。一說到股權(quán)，以前毛主席說男兒有淚不輕彈，只是未到授銜時。打的時候被人圍著的時候都不想，到排軍銜、排坐次的時候就開始扯皮了。這時候就出現(xiàn)了分化，有些人不干了，就跑了，或者擺不平就分裂了，有些人就堅持下去了，有些遇到困難了，有些要利益重新分配的時候了，有新的人加入的時候，元老和新人之間的關(guān)系要處理好，這是容易出現(xiàn)問題的時候。
這個問題如果過了，再容易出現(xiàn)問題的就是規(guī)范管理和以前習(xí)慣的個人意志或者老板意志的沖突的問題。人多了就不能想當(dāng)然了。人多了就不可能盯著每一個人，所以就只能靠制度來管。有些老板有文化自己摸索一些制度，老板在大公司干過的可能會好一點，如果沒有干過的就考慮聘請職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人引入后，有一些元老、老員工文化意識跟不上，但由于他的資格比較老，新來的人慢慢會邊緣化，這時候就會有情緒、易沖突，企業(yè)在這個階段能否平穩(wěn)過渡也是一個問題。新來的職業(yè)經(jīng)理人和原有的創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系要處理好，這個問題如果處理好的話就可以繼續(xù)發(fā)展，處理不好自己就先亂了。
還有VC引進(jìn)的時候也會出現(xiàn)一些問題。VC來了之后就會有一些要求，有些其他的想法，和原來的傳統(tǒng)習(xí)慣、管理方式、思維方式都有不同。前兩年中央臺有播些節(jié)目，關(guān)于“資本意志”、“資本和創(chuàng)業(yè)者的矛盾”。當(dāng)時典型的案例有王志東事件、童家威事件，所謂資本意志。當(dāng)然資本家也是人，我很難評說資本家。我很反對資本意志和創(chuàng)業(yè)者的矛盾，動不動就階級分析、上綱上線，這是我特別不喜歡的地方。首先創(chuàng)業(yè)者你也是資本家，你的股份比我們VC都大。難道你們都是創(chuàng)始人一塊出來就沒有矛盾了嗎?難道一有矛盾就是資本意志提到階級分析嗎?我覺得這是非常危險的。我覺得以后如果你們遇到這個問題千萬不要從這個角度想。有沒有問題?有問題，但是不要動不動提到這個高度來分析，我覺得這是造成分裂的一個很重要的原因。
大家都是一個利益共同體，資本來了以后和你是在一條船上的，不在你這里報銷，也不在你這里發(fā)工資，基本上如果公司不好了就全完了。人是最復(fù)雜的，包括VC也都有自己的個性。我們很多協(xié)議是有一票否決權(quán)，但我從來沒有動用過，到那個時候已經(jīng)沒有什么意思了，一定是兩敗俱傷的事。我印象很深的是，創(chuàng)業(yè)者和投資人的關(guān)系，當(dāng)時IDG最早的PTP第一任的董事長就說得很好，兩口子要扯這個皮就是兩敗俱傷的事。一個是講不清楚，兩口子吵架永遠(yuǎn)講不清楚道理，一旦扯起來兩敗俱傷。
我的經(jīng)驗，我在很多公司里跟那些創(chuàng)始人相處也不是天天都“晴朗”，也有吵架和爭執(zhí)的時候，但我都是就事論事，我從來不懷疑他們的動機(jī)。在座的可能都知道其中的一些事情，有很多分歧，但我還是比較尊重。我覺得有一個邏輯比沒有邏輯好，投資人希望創(chuàng)業(yè)者股權(quán)很分明、利益很清楚。最怕國有體制，要玩政治保位子，說換人就換人，不會考慮其他的問題，我們不到萬不得已不想和這樣的機(jī)構(gòu)打交道。
首先承認(rèn)大家是一個利益共同體，這是一切的原則和前提。離開這點來說，說的話不像擦掉黑板上的筆跡就可以抹掉的，不要輕易說一些很傷人的話，這是很重要的。如果覺得這件事不對的話，最好從利益上考慮，利益的考慮比什么合同協(xié)議都管用。投資人和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系大家要很珍惜，要像維護(hù)婚姻關(guān)系一樣維護(hù)它，特別是拿到融資或者想要融資的創(chuàng)業(yè)者，更要注意這個問題。
還有一個創(chuàng)業(yè)初期的公司容易碰到的問題，特別是互聯(lián)網(wǎng)、移動公司會遇到一些問題，就是眼前利潤和今后長期的圈地問題，這是很具體的。要利潤還是要長遠(yuǎn)的品牌和用戶數(shù)量?這是很尖銳的問題。要賺錢就沒有用戶和市場份額，如果要市場份額現(xiàn)在就得賠錢，需要廣告先投入，不問回報。這也是所謂資本意識，資本家的利潤要怎么怎么樣，大家要同意符合公司最大利益的決策。我想總有一些平衡的點，不同的行業(yè)會有不同，但這是容易出現(xiàn)問題和爭執(zhí)的地方。這完全要看行業(yè)的情況、競爭情況，商業(yè)模式具體的情況，這些我很難一概而論，前后左右的情況都要看。這是一個策略問題，但是很重要，如果搞不好就要了命，也有點賭的意思，還有要看你的錢多少，底盤有多硬，包括技術(shù)和團(tuán)隊，背后的VC、還有你的對手等都決定采取什么策略等等，這是一個藝術(shù)，沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)的藝術(shù)。所以這是很好玩的事，大家都一樣、在同一起跑線上，每一個游戲都一樣，是非常有挑戰(zhàn)性的，但這個是非常容易出問題的，判斷不好就不行了。很典型的案例是銀海威和China Online。 所以時機(jī)的掌握和策略非常重要。
另外還有一些經(jīng)驗，人都非常聰明，知道學(xué)習(xí)，很多時間都在學(xué)習(xí)和積累，什么時候要點擊量，什么時候要利潤和收入，這不是VC勢利，VC也沒有辦法，我們也是跟著市場走。美國大牌的分析員說賠了幾億美金，他們就是在建立標(biāo)準(zhǔn)，什么公司在什么標(biāo)準(zhǔn)上可以上市，這也是一個風(fēng)向標(biāo)，但是大家都在不斷地總結(jié)，這個沒辦法，大家都在學(xué)習(xí)。這里面有沒有私心和利益，大家要自己判斷。很多事情要歷史地看。錢也不是一家能夠賺得完的，碰上一個好的時機(jī)就上去了。有的人你也別牛，只是你運氣好。包括我們自己也是三分努力，七分運氣。所以你要心安理得，沒有什么心里不平衡的，都是個人努力得來的。個人努力、有資源的配合，也有好的運氣，這是成就一個好的事情的重要因素，這幾個因素占的比例在不同的時間會不一樣，但都會發(fā)生作用。所以也不要輕易說我不行，也不要成了就以為自己什么都行。
20人到200人這個轉(zhuǎn)折是一個很大的坎，但我說一下，過200人未必也不一定成。中國的很多民營企業(yè)，他們什么都不怕，光腳的不怕穿鞋的，小的時候什么也沒有，什么都敢干，但大了以后就有所顧慮了?？赡芩麄冏鲂〉目梢?，做大的就不行了。做大的時候，公司的因素和驅(qū)動力可能就變了，但思想上、觀念上他還以為還是那個東西，特別自負(fù)，感覺特別好，“這么多年了都能過來，還能有什么事?”如果持有這種觀點就錯了，每一個企業(yè)在不同的階段需要不同的驅(qū)動力，需要不同的人才結(jié)構(gòu)，一個好的領(lǐng)袖要能適時地根據(jù)新的發(fā)展階段引進(jìn)新的資源，包括人、資源、自己的圈子、自己的策略等等，這是一整套的東西，這樣才能不斷發(fā)展。如果到了那個時候還不能轉(zhuǎn)，還用自己的老辦法、老經(jīng)驗就不行。開始可能企業(yè)靠“三陪”拿單子，覺得挺行。后來沒有很好的人來跟進(jìn)，沒有很好的管理跟上，你的客戶也不敢找你了，最后會出事，光把我搞定也不行，你的產(chǎn)品跟不上，或者是你企業(yè)的人已經(jīng)過時了，所以要保持很好的學(xué)習(xí)能力，要有靈活的反映，還要有很敏感的觀察能力，這點很重要。
到更大的時候，我們要知難而退，或者明智地找最好的人做最擅長的事，并不是你是老板你就一定做得最好，這點我們很多創(chuàng)業(yè)人做得很好，到時候引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，自己退到后面，一方面是他懶了，一方面是他明智了，相應(yīng)的利益機(jī)制建立起來，因為那時你請得起顧問了，我覺得這是很好的榜樣。
我大概就說這么多事，具體的還要每個人具體掌握。謝謝。
創(chuàng)業(yè)邦英雄會2：吳剛：企業(yè)文化要與企業(yè)盈利能力相輔相成
在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會上，3GV8 CEO吳剛先生發(fā)表了主題為“如何構(gòu)建富有競爭力和凝聚力的企業(yè)文化”的演講，以下是具體內(nèi)容。
吳剛：這個標(biāo)題不是我起的，是他們硬塞給我的。如何創(chuàng)建富有競爭力和凝聚力的企業(yè)文化，我覺得我不配說這個標(biāo)題。如果我是IBM、微軟或Google的創(chuàng)始人，我覺得我可以說怎么去創(chuàng)造富有競爭力或者凝聚力的企業(yè)文化。但是我們公司才成長了一年不到，談文化我覺得有點早。大家都是企業(yè)所有者，都是老板們，跟員工說的話和自己想的事其實不太一樣，所以我就說說老板們之間經(jīng)常會聊的東西。
什么是企業(yè)文化呢?大家在80年代、90年代說得很多，經(jīng)常都會在自己的公司簡介里面有一個專門的篇幅叫企業(yè)文化，當(dāng)時看見覺得印刷得很漂亮，會覺得很有意思，但現(xiàn)在會發(fā)現(xiàn)所有的公司都有這樣的介紹，會拿出一個篇幅來說自己的企業(yè)文化，說我們是富有朝氣的一群年輕人，我們的大學(xué)本科、博士生占到多少，我們是高科技企業(yè)。這些東西你的客戶會去看嗎?我覺得根本不會看，他們在這一頁很容易翻過去，他們希望看到的是更真實的一面。我想說，企業(yè)文化不是用嘴來說的，不是告訴客戶你是什么企業(yè)文化，而是要通過企業(yè)的方方面面展現(xiàn)在客戶面前的，那才是真正的文化。
說到企業(yè)文化，什么是企業(yè)文化?我覺得企業(yè)文化的核心是“人”，如果沒有人就沒有文化，它不可能是一個機(jī)器自己產(chǎn)生文化。什么樣的人就有什么樣的文化，沒有人就沒有文化。如果這一批人都是一批年輕人，那就是年輕人的文化，如果是一批老頭兒，那就是老頭兒的文化。所以我覺得人是構(gòu)成企業(yè)文化的一個核心觀念。
咱們說的企業(yè)文化我覺得這個東西比較虛，最實際的東西是什么呢?就是企業(yè)文化最終的一個目的是解決什么問題的。我覺得企業(yè)文化談了半天無論文化好與不好，無論員工認(rèn)同還是不認(rèn)同，最終都會反映到一個問題上，就是企業(yè)的盈利能力，或者是企業(yè)的競爭力到底怎么樣。如果企業(yè)文化和企業(yè)的競爭力，或者是實際的盈利能力能夠相輔相成的話，我們認(rèn)為它就是一個合適的企業(yè)文化，而不是說員工喜歡什么文化就是好的文化。我們最早的一家公司做游戲，經(jīng)常是員工放著搖滾音樂，有些人還聽著評書，一邊娛樂一邊干活，他們覺得很舒服，也很自在。但作為一個領(lǐng)導(dǎo)者來講，你覺得放松是有一個環(huán)境的，或者說是有一定限度的，不能無限度放松。因為這邊是程序員，那邊是美工，兩者工作的性質(zhì)和態(tài)度不一樣，你不能影響到別人，不能影響到其他人的工作。
有時候老板容易自以為是，覺得自己員工是這么想的、那么想的，其實老板都沒有所謂的讀心術(shù)，可以知道他心理是怎么想的。這時候員工真正跟你說出來的話未必是真正想表達(dá)的內(nèi)容，在這上面犯的錯誤會非常多。因為現(xiàn)在年輕人剛剛畢業(yè)的學(xué)生還好一點，但是工作幾年的員工表達(dá)自己真實意愿的能力也好，或者是被自己的世故隱藏起來了，他所表達(dá)的東西不是他想說的，或者說他會你愛聽什么他就說什么。你問他我們公司企業(yè)文化怎么樣?他就會說“我們的企業(yè)文化很好，我很喜歡我們公司，我很愛我們的公司”。其實背過來他就會說，“狗屎一堆”。如果在電梯或者走廊里遇到一個員工，他必恭必敬跟你說老板你好，回過頭他就說老板不是玩藝兒。
這個時候我覺得我要做的是真正能從心理解決一些他們想到的問題。我經(jīng)常在創(chuàng)業(yè)邦論壇上看到一些朋友們寫的東西，我覺得挺有意思。他們說我們企業(yè)員工流動率非常高，說我想做一個如何如何好的老板。我覺得如果想做一個好老板就別做老板，我覺得老板就好不了，我就是這樣的感覺。因為老板和員工一定有不可調(diào)和的矛盾在里面，但你可以做得讓員工感到舒服一點，如果想徹底把這個問題解決掉不太可能，因為你面對很多人，一百人兩百人，甚至兩千人，你不可能讓所有人都滿意，但是可以照顧到集體，照顧到大多數(shù)人的利益，讓大多數(shù)人都滿意。
所以不要給自己定一個目標(biāo)，說要做一個好老板，讓員工天天都說老板是一個好人，體貼他們、關(guān)心他們，這不是目的。我們有一個管理者做得非常好，他下面帶了十幾個員工，他跟這些員工住在一起，幾個人一起租的房子，每個星期六、星期天組織去郊游，而且經(jīng)常還會一起做飯吃。但是他這個團(tuán)隊在最近兩三個月出問題了，就是因為他的這個團(tuán)隊比較點背，做什么項目就垮，做什么項目對方就變了，經(jīng)常是無疾而終了。最后團(tuán)隊中就會有兩、三個人想離職，想自己創(chuàng)業(yè)。因此他非常受傷害，同樣我也覺得這樣對他非常不公平，因為他花了很多心思。
這樣就使我有一個想法，員工不會因為這個公司有一個非常好的工作環(huán)境，或者老板對他非常非常好而留下來，我覺得這是我做了這么多年的一個深刻的體會。你可以天天和他喝酒、吃飯，兩個人像兄弟一樣，但該離開他還會離開，因為那不是他的將來。如果公司可以給他一個將來，可以給他一個現(xiàn)有的前途的話，我相信加上你對他非常好，有一個很體貼的人性化管理，他會留下來。單純談人性化，或者談企業(yè)文化，我覺得不足以能留住一個員工。
還有一點我想說的，作為創(chuàng)業(yè)者或者是企業(yè)的負(fù)責(zé)人，經(jīng)常有一個習(xí)慣就是事事都愛作主，有時候很主觀，什么事情都愛自己定主意、自己去管，經(jīng)常會在很多員工不愿意讓你管的地方去管他，我覺得這是很麻煩的一件事。我上次說過這個問題，就是加班的問題，實際我這個人特別討厭加班，從我當(dāng)員工的時候就煩加班，因為我覺得我的工作效率很高，為什么我要加班?因為我的工作效率很高，我應(yīng)該有大量的時間去玩、開心、生活，而不是天天在計算機(jī)面前。
但老板有時候有一些習(xí)慣非常不好，舉個例子。我當(dāng)時的老板上午不上班，在家睡覺，下午一兩點鐘開著車到公司來，然后挨個兒找我們談話，到了晚上十點多精神頭兒還很足，往往是我們回到家了還把我們找出來，讓我們到洗浴中心開會。他說洗浴中心很好，有吃有喝，大家還可以在這個地方聊天，經(jīng)常聊到一兩點鐘，到家之后還會給你打電話和你聊。我的狀態(tài)經(jīng)常是到了兩三點鐘他給我來一個電話，然后他就不停地說，我就說對，你說得有道理，其實我根本沒聽清楚他說什么。第二天早上九點我還得打卡上班，我當(dāng)時并不是說受不了工作壓力，而是因為工作習(xí)慣我實在受不了，后來我就不干了。后來我做了自己的公司。我跟我的員工說：我不會要求你加班，但有一點，如果你的效率低、如果你的能力不夠，你需要加班。
另外，在加班的過程中，我希望你們不是在那兒耗，不是裝個模樣給我干。經(jīng)常有員工知道老板喜歡加班的員工，會設(shè)計一個郵件的程序，不到晚上一、兩點鐘不發(fā)郵件，到了一、兩點鐘就發(fā)過去了，讓老板一看就覺得他在很努力地加班，這其實是一個很變態(tài)的企業(yè)文化，而不是一個正常的企業(yè)文化。因為你根本不需要這么忙來解決這件事情，而且我們不需要這樣交流，我們做的事情就是產(chǎn)品本身。所以老板喜歡什么，不是把它變成員工喜歡的東西，你可以這么工作，但并不代表你的員工要跟著你這么做，并不是每個人都能承受得了的。
還有一點是追隨領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化的關(guān)系。我們公司是一個特能玩能鬧的公司，這批人跟我的年頭非常長，從20多歲到現(xiàn)在我30多歲了，已經(jīng)五六年了，大家從沒女朋友到現(xiàn)在該有孩子的都有孩子了，是這樣的一種狀態(tài)。我看到有人在我的博客上留言：有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化。我覺得這也不太對，因為你一個人影響的人畢竟很有限，其實更多的企業(yè)文化是員工造成的，就是說員工里有八個人是非常熱愛生活的，可能你的公司就熱愛生活。比如David的公司員工喜歡打籃球，可能是因為公司有很多人喜歡打籃球而造成了這樣的氛圍，作為老板因勢利導(dǎo)，說我們是不是應(yīng)該組織一個籃球隊，每周打一次籃球?這是一個想法，而不是個人喜歡什么就要求員工一定要干這個事情。用這件事情來講，讓員工去發(fā)揮他的作用，讓員工創(chuàng)造真正的企業(yè)氛圍，作為企業(yè)老板來講我們追隨就是了，默許就是了，不需要把自己太多的個人喜好加在其中。
最后一點是對團(tuán)隊的關(guān)心，我覺得這個關(guān)心應(yīng)該是發(fā)自創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的一個關(guān)心。拿我舉例來說，我們從2000年開始創(chuàng)業(yè)，然后到把公司賣掉，大家分錢，覺得日子過得還不錯。尤其從我們20多歲創(chuàng)業(yè)的人，一直走到30多歲，你就會發(fā)現(xiàn)其實變化非常大，這個變化不是你所能控制的。像剛才David說的，什么都不怕，天不怕地不怕就是這些問題，我一無所有，失去的只能是身上的鎖鏈子，當(dāng)你有了一些東西的時候，有了家庭，有了一些羈絆的時候必須要為你的員工去想這些問題。
剛才咱們說了，引進(jìn)新的管理團(tuán)隊或者是領(lǐng)導(dǎo)者，我覺得有的團(tuán)隊會在這個問題上很尖銳，是因為在過程中解決的問題不夠，突然進(jìn)來一個人，對于很多人來說一定是接受不了的，但可以慢慢解決這個問題。讓創(chuàng)業(yè)者或者跟在你一起的這些人能夠非常好地得到他想得到的東西，能把他安頓好，我相信這種所謂的團(tuán)隊分裂的事情就會很少出現(xiàn)。
作為一個創(chuàng)業(yè)者，尤其是一個最主要的創(chuàng)業(yè)者，多關(guān)心自己的下屬，尤其是關(guān)心自己身邊的人，可能會比較關(guān)鍵。我們公司現(xiàn)在是做手機(jī)應(yīng)用軟件的，做了一年也沒有什么員工流失率，也不是我們薪水高，最主要的是讓員工的注意力盡量別集中在別的地方，盡量集中在工作上，不要因為非工作的原因去分太多心，這是我們目前一年在解決的問題的關(guān)鍵。大概就講這么多，謝謝大家。
創(chuàng)業(yè)邦英雄會3：萬網(wǎng)張向東：企業(yè)培養(yǎng)人需要五年時間
在6月19日晚上舉行的主題為“10人到200人，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何邁過這道坎”的第三期創(chuàng)業(yè)邦英雄會上，中國萬網(wǎng)CEO張向東先生發(fā)表了主題為“中國萬網(wǎng)的成長經(jīng)驗分享”的演講，以下是具體內(nèi)容。
張向東：大家晚上好。說到這個題目，我覺得挺難做答，如果是作文題的話。如果是成長，這些年來一直在思考到底怎么成長，我先花一兩分鐘介紹一下我們現(xiàn)在的情況。我們是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最早的一家公司，從非常小的狀態(tài)，96年開始做互聯(lián)網(wǎng)。從一開始是十一二個人創(chuàng)業(yè)，比較專注，做到現(xiàn)在是11年，中間經(jīng)歷了IDG、新橋這兩家機(jī)構(gòu)在99年和2000年分別給我們注入了資金，就是第一輪和第二輪。去年底有一個美國的上市公司經(jīng)過一番艱苦的談判，他們加入了我們公司，實際很大程度上是收購舊股的操作。前期的一些投資者，包括IDG、新橋，還有一部分創(chuàng)始人的股份退出了，涉及的金額是三千多萬美元。這是現(xiàn)在的情況。
回到現(xiàn)在的主題，如果說成長的經(jīng)驗，我也談不上有特別多的經(jīng)驗，趙總是咨詢專家，投資人看企業(yè)看得非常清楚。從我來講我一直在做企業(yè)，可能我自己的體會會多一點。我從我們企業(yè)發(fā)展的軌跡給大家提供一點參考意見，如果能參考的就參考，但企業(yè)情況不同，參考錯了大家別怪罪我。
從10個人到200人的過程，趕上一個好的行業(yè)是非常關(guān)鍵的。在座的都是在一個有吸引力的行業(yè)中，所以才吸引了那么多的投資機(jī)構(gòu)。與其說自己拼命發(fā)展，不如說是在一個行業(yè)中水漲船高，從我自己的體會來講，我們?nèi)藬?shù)增長的高峰時間是在99年，創(chuàng)業(yè)一開始我們也就十一二個人左右，做了兩三年我們也就是二三十個人，在97、98年的時候。直到99年，感覺到市場本身在高速成長，我們在中間處于一個相對領(lǐng)先的地位，因此自然地就被市場推起來了，所以那時候人數(shù)不知不覺地就飛速增長。從30個人左右一下增長到100人，到2000年的時候，我們達(dá)到了200多人。后來我們的人數(shù)又發(fā)生了下跌，就是在01年的時候，我們的人數(shù)縮減到最低的120人，然后又慢慢上來，現(xiàn)在是400人。
這個過程來說，可能也反映了互聯(lián)網(wǎng)的變化波動。如果說起經(jīng)驗的話，我覺得20個人是一個標(biāo)志性的數(shù)字，如果能夠持續(xù)在20人左右，說明已經(jīng)有一個差不多穩(wěn)定的收入模式了，這是假設(shè)沒有什么VC或者資金支撐的時候，這時候應(yīng)該去考慮找VC。但反過來講，剛才David也說了VC是非常挑剔的，比如對價格。企業(yè)融錢的時候一定要非常小心，特別是出讓很大股份的時候，一定要非常小心。過去我沒有體會，認(rèn)為出讓25%股份不多，融了幾千萬。別人講，這個成本是很高的，但是沒有體會，應(yīng)該說現(xiàn)在我體會是比較深的。我們從創(chuàng)始人來講，2000年之后我們就變得不是第一大股東，其實現(xiàn)在做事我們受到了很多限制，這里面的細(xì)節(jié)我就不便說得特別詳細(xì)了。
下面講講成長的體會。剛才王樹講，到底是追求速度還是追求利潤，這確實是一個很矛盾、沒有人能回答的問題。很多年我都在思考這個問題，包括我到學(xué)校讀MBA的時候帶著這些問題找答案，但是這個答案是不明晰的。我還看了一些案例，包括自己的研究，以及別的企業(yè)的數(shù)據(jù)，包括別人怎么看財務(wù)的東西，去看他們的一些思考。比如發(fā)展了三年就開始賺錢了，你的股東和投資人看法很不一樣，有的人說要積累利潤，然后上市或者怎么樣;還有一種說我現(xiàn)在不要利潤，我要追求更大的發(fā)展速度，這里面的矛盾度是很顯然的存在的。如果一個企業(yè)有一個理念，我們就是利潤是零，每年我把賺的錢重新投入到產(chǎn)品的研發(fā)或者是市場開拓，那它的成長速度一定是最快的。但這條路走下去的話利潤永遠(yuǎn)是零，股東遲早會跳起來說不行。但是如果到那個階段了，我就開始減少投入，那我的利潤就會體現(xiàn)出來，但同時你的成長速度就會降下來。作為創(chuàng)始人，如果你有決定權(quán)的話，你要知道什么時候應(yīng)該讓速度降下來一點，讓利潤體現(xiàn)出來，我覺得這是一個很難決定的事情，但是我覺得對于每家企業(yè)來說都有自己的判斷，就像王總剛才講得那樣，每家企業(yè)、所在行業(yè)、市場規(guī)模、所占的份額等等這些都是不一樣的，所以需要有自己的判斷。
從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來說，像期權(quán)這種激勵，看似非常有吸引力，有很強(qiáng)的作用。但要注意一點，因為在先期的時候，期權(quán)的成本是比較低的，價格是比較低的，一開始的團(tuán)隊拿到很多期權(quán)激勵的程度是比較高的，但是他通過企業(yè)上市他就會去行使，行使之后賺到了錢，還有沒有再往后的持續(xù)激勵的手段，我覺得這是一個要考慮的更遠(yuǎn)一點的問題，因為我們不能光考慮到上市是一個大道理，之后就能怎么樣了?，F(xiàn)在可以看到很多的例子，公司上市以后比不上市還難受，因為找不到上市以前的軌道繼續(xù)快速發(fā)展的道路。我覺得作為企業(yè)來說，創(chuàng)始人應(yīng)該考慮得更遠(yuǎn)一點，這也是我的一點體會。
最后一點，這么多年我也在摸索隊伍怎么去發(fā)展，因為在不同的時期需要不同的人，你會發(fā)現(xiàn)在當(dāng)前的時期可能很好的人，但過了一段時期以后發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)不太理想了，這個團(tuán)隊需要不斷去提升和改變，甚至有的時候人會完全不符合你的要求，或者他離開了，這個團(tuán)隊又需要重新構(gòu)建。我嘗試過若干個人看似非常的好，請入我們的團(tuán)隊，但坦白講，不成功的比例要比成功的比例高。我們內(nèi)部也有這種體會，從我自己來講，培養(yǎng)人和從外部空降人，這一定要結(jié)合。海歸或者是職業(yè)經(jīng)理人，我不是說他們不好，但是有些案例確實表明，當(dāng)他空降到這個企業(yè)之后是水土不服的，外似很強(qiáng)悍，從他的教育背景、工作歷程來看都是非常輝煌的，但是他到了你這個地方以后會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過幾個月或者更長時間的鍛煉，會覺得他并不符合你的需要。我有一個很深度體會，企業(yè)培養(yǎng)人需要一個相當(dāng)長的周期，一旦中間出現(xiàn)斷檔的話，這個會斷很長時間，我覺得需要五年的時間，而且需要一個相對比較新的狀態(tài)，需要五年時間的培養(yǎng)能夠到很好地用他的一個狀態(tài)。我不是說不愿意有空降的人，實際我也在外面不斷找人，反過來講我們的人也是持續(xù)從外面進(jìn)來，剛剛進(jìn)來的時候落在一個很高的位置，我覺得往往要慎重一點，這是一方面的體會，這可能和張總說的觀點不是非常一樣。
公司要上市的話肯定需要一個更有力的隊伍，但去看我們前面已經(jīng)上市公司的實力，具體來講，像網(wǎng)易的丁磊，網(wǎng)易一直發(fā)展得比較優(yōu)秀，是因為他自己是創(chuàng)始人，并且他始終控制著這個公司，我覺得這是很重要的。有很多時候，他的信念是別人所無法理解的，但是這時候他能不能有這樣的決斷，能不能有這樣的權(quán)利，這點我覺得是相當(dāng)重要的。
時間有限，我就說這么多，不對的大家多多批評，謝謝。
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