創(chuàng)業(yè)風(fēng)險有哪些常見的最近
創(chuàng)業(yè)風(fēng)險有哪些常見的最近
創(chuàng)業(yè)并不像看上去那么簡單，在創(chuàng)業(yè)的過程中要對隨時遭遇的風(fēng)險做好評估和應(yīng)對措施。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險相關(guān)內(nèi)容。
小本創(chuàng)業(yè)如何規(guī)避風(fēng)險
慎選項目——不要哪兒熱鬧往哪兒擠
小本經(jīng)營應(yīng)以小搏大，經(jīng)營者首先要考慮經(jīng)營項目的冷與熱。小本經(jīng)營最忌“傻子過年看隔壁，別人做啥我做啥”，因為此路往往不通。趁熱去追風(fēng)的結(jié)果，常常不是去面對一個同行業(yè)的市場巨人，就是去收拾人家已無油水的殘羹剩飯。小本經(jīng)營者應(yīng)避熱趨冷。
見縫插針——巧占市場盲點
小本經(jīng)營者如果被動地隨波逐流，拾人牙慧，永無出頭之日。其實，經(jīng)濟愈發(fā)達、社會愈進步，人們的需求就愈多樣愈細(xì)化，一個個大市場之間一定存在著大資本無興趣、無暇顧及或無法顧及的縫隙市場。它非常適合小本經(jīng)營。因此，小額投資者應(yīng)該跳出固有、狹窄、僵化的思維定勢，從更長遠(yuǎn)的時空上把握市場運作規(guī)律，深入研究消費需求，獨辟蹊徑，巧占市場盲點。如經(jīng)營與大商店商品相配套、相補充的商品;在三百六十行之外開辟擦洗、接送服務(wù)等新行業(yè)，為消費者提供多層次的便利服務(wù)。
快速應(yīng)變——船小掉頭快
經(jīng)營環(huán)境常常瞬息萬變，市場行情此一時彼一時。時間抓得緊，商品可增值;時間抓不緊，黃金也貶值。因此，誰的反應(yīng)速度快，適應(yīng)市場的動態(tài)變化，誰就能贏得時間，爭得經(jīng)營主動權(quán)。小本經(jīng)營“船小掉頭快”，只要時刻保持清醒的頭腦，及時對市場變化作出靈敏快捷的反應(yīng)，搶先抓住稍縱即逝的機遇，便有可能實現(xiàn)小本大利。如“變形金剛”引進中國時，最早獲知信息并預(yù)測其廣闊前景的皆是一些小商人。他們迅速與開發(fā)商建立穩(wěn)固的經(jīng)銷關(guān)系，投資不多卻獲利頗豐。
主動上門——急客戶所急
資本雄厚的大企業(yè)經(jīng)營重“守”，做小生意的小本經(jīng)營要重“走”。資本雄厚，可以通過各種媒體發(fā)布促銷廣告，利用自身優(yōu)越的經(jīng)營環(huán)境、齊全配套的商品和服務(wù)，等客上門。而做小生意的固城守池是不可能有所作為的。流動攤檔的商品一般要求是日常生活用品，每家每天都得用，如果能迎合顧客的需求，與顧客建立穩(wěn)固的聯(lián)系，做送上門的服務(wù)，就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)掙錢。
薄利多銷——三分毛利吃飽飯
俗話說得好:“三分毛利吃飽飯，七分毛利餓死人。”小本經(jīng)營資金相當(dāng)有限，最怕造成商品積壓，資金周轉(zhuǎn)不了，成為死錢，包袱越重，影響下一步的經(jīng)營，形成惡性循環(huán)。利潤微薄，價格降低，在競爭中形成比較優(yōu)勢招引顧客，實現(xiàn)薄利多銷賺錢的目標(biāo)。
有利即為——賺錢不要太心切
賺大錢是許多人的夢想，但大多數(shù)人終其一生，卻難以夢想成真。這是什么原因呢?是因為他們賺錢心太急切，小錢不想賺，大錢掙不來。曾有位百萬富翁說過:“小錢是大錢的祖宗”。生活中不少腰纏萬貫的人當(dāng)初就是靠賺不起眼的小錢白手起家的。
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)應(yīng)防范哪些風(fēng)險
風(fēng)險一：項目選擇
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)時如果缺乏前期市場調(diào)研和論證，只是憑自己的興趣和想象來決定投資方向，甚至僅憑一時心血來潮做決定，一定會碰得頭破血流。
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期一定要做好市場調(diào)研，在了解市場的基礎(chǔ)上創(chuàng)業(yè)。一般來說，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者資金實力較弱，選擇啟動資金不多、人手配備要求不高的項目，從小本經(jīng)營做起比較適宜。
風(fēng)險二：缺乏創(chuàng)業(yè)技能
很多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者眼高手低，當(dāng)創(chuàng)業(yè)計劃轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H操作時，才發(fā)現(xiàn)自己根本不具備解決問題的能力，這樣的創(chuàng)業(yè)無異于紙上談兵。一方面，大學(xué)生應(yīng)去企業(yè)打工或?qū)嵙?xí)，積累相關(guān)的管理和營銷經(jīng)驗;另一方面，積極參加創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，積累創(chuàng)業(yè)知識，接受專業(yè)指導(dǎo)，提高創(chuàng)業(yè)成功率。
風(fēng)險三：資金風(fēng)險
資金風(fēng)險在創(chuàng)業(yè)初期會一直伴隨在創(chuàng)業(yè)者的左右。是否有足夠的資金創(chuàng)辦企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者遇到的第一個問題。企業(yè)創(chuàng)辦起來后，就必須考慮是否有足夠的資金支持企業(yè)的日常運作。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，如果連續(xù)幾個月入不敷出或者因為其他原因?qū)е缕髽I(yè)的現(xiàn)金流中斷，都會給企業(yè)帶來極大的威脅。相當(dāng)多的企業(yè)會在創(chuàng)辦初期因資金緊缺而嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的拓展，甚至錯失商機而不得不關(guān)門大吉。
另外如果沒有廣闊的融資渠道，創(chuàng)業(yè)計劃只能是一紙空談。除了銀行貸款、自籌資金、民間借貸等傳統(tǒng)方式外，還可以充分利用風(fēng)險投資、創(chuàng)業(yè)基金等融資渠道。
風(fēng)險四：社會資源貧乏
企業(yè)創(chuàng)建、市場開拓、產(chǎn)品推介等工作都需要調(diào)動社會資源，大學(xué)生在這方面會感到非常吃力。平時應(yīng)多參加各種社會實踐活動，擴大自己人際交往的范圍。創(chuàng)業(yè)前，可以先到相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域工作一段時間，通過這個平臺，為自己日后的創(chuàng)業(yè)積累人脈。
風(fēng)險五：管理風(fēng)險
一些大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者雖然技術(shù)出類拔萃，但理財、營銷、溝通、管理方面的能力普遍不足。要想創(chuàng)業(yè)成功，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者必須技術(shù)、經(jīng)營兩手抓，可從合伙創(chuàng)業(yè)、家庭創(chuàng)業(yè)或從虛擬店鋪開始，鍛煉創(chuàng)業(yè)能力，也可以聘用職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運作。
創(chuàng)業(yè)失敗者，基本上都是管理方面出了問題，其中包括：決策隨意、信息不通、理念不清、患得患失、用人不當(dāng)、忽視創(chuàng)新、急功近利、盲目跟風(fēng)、意志薄弱等等。特別是大學(xué)生知識單一、經(jīng)驗不足、資金實力和心理素質(zhì)明顯不足，更會增加在管理上的風(fēng)險。
風(fēng)險六：競爭風(fēng)險
尋找藍(lán)海是創(chuàng)業(yè)的良好開端，但并非所有的新創(chuàng)企業(yè)都能找到藍(lán)海。更何況，藍(lán)海也只是暫時的，所以，競爭是必然的。如何面對競爭是每個企業(yè)都要隨時考慮的事，而對新創(chuàng)企業(yè)更是如此。如果創(chuàng)業(yè)者選擇的行業(yè)是一個競爭非常激烈的領(lǐng)域，那么在創(chuàng)業(yè)之初極有可能受到同行的強烈排擠。一些大企業(yè)為了把小企業(yè)吞并或擠垮，常會采用低價銷售的手段。對于大企業(yè)來說，由于規(guī)模效益或?qū)嵙π酆瘢虝r間的降價并不會對它造成致命的傷害，而對初創(chuàng)企業(yè)則可能意味著徹底毀滅的危險。因此，考慮好如何應(yīng)對來自同行的殘酷競爭是創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存的必要準(zhǔn)備。
風(fēng)險七：團隊分歧
現(xiàn)代企業(yè)越來越重視團隊的力量。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在誕生或成長過程中最主要的力量來源一般都是創(chuàng)業(yè)團隊，一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊能使創(chuàng)業(yè)企業(yè)迅速地發(fā)展起來。但與此同時，風(fēng)險也就蘊含在其中，團隊的力量越大，產(chǎn)生的風(fēng)險也就越大。一旦創(chuàng)業(yè)團隊的核心成員在某些問題上產(chǎn)生分歧不能達到統(tǒng)一時，極有可能會對企業(yè)造成強烈的沖擊。
事實上，做好團隊的協(xié)作并非易事。特別是與股權(quán)、利益相關(guān)聯(lián)時，很多初創(chuàng)時很好的伙伴都會鬧得不歡而散。
風(fēng)險八：核心競爭力缺乏的風(fēng)險
對于具有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)者來說，他們的目標(biāo)是不斷地發(fā)展壯大企業(yè)，因此，企業(yè)是否具有自己的核心競爭力就是最主要的風(fēng)險。一個依賴別人的產(chǎn)品或市場來打天下的企業(yè)是永遠(yuǎn)不會成長為優(yōu)秀企業(yè)的。核心競爭力在創(chuàng)業(yè)之初可能不是最重要的問題，但要謀求長遠(yuǎn)的發(fā)展，就是最不可忽視的問題。沒有核心競爭力的企業(yè)終究會被淘汰出局。
風(fēng)險九：人力資源流失風(fēng)險
一些研發(fā)、生產(chǎn)或經(jīng)營性企業(yè)需要面向市場，大量的高素質(zhì)專業(yè)人才或業(yè)務(wù)隊伍是這類企業(yè)成長的重要基礎(chǔ)。防止專業(yè)人才及業(yè)務(wù)骨干流失應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)業(yè)者時刻注意的問題，在那些依靠某種技術(shù)或?qū)＠麆?chuàng)業(yè)的企業(yè)中，擁有或掌握這一關(guān)鍵技術(shù)的業(yè)務(wù)骨干的流失是創(chuàng)業(yè)失敗的最主要風(fēng)險源。
風(fēng)險十：意識上的風(fēng)險
意識上的風(fēng)險是創(chuàng)業(yè)團隊最內(nèi)在的風(fēng)險。這種風(fēng)險來自于無形，卻有強大的毀滅力。風(fēng)險性較大的意識有：投機的心態(tài)、僥幸心理、試試看的心態(tài)、過分依賴他人、回本的心理等。
如何識別創(chuàng)業(yè)機會和風(fēng)險
1.以史為鑒預(yù)測未來
德魯克先生曾就“21世紀(jì)CEO的職責(zé)”發(fā)表演講。他說：“只有CEO才能做的就是決定‘我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么?’更為困難的是決定‘我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么?’”“CEO要做出平衡的決策，即在目前的需求和高度不確定的未來之間取得平衡。這種決策是所有經(jīng)濟活動的精髓所在。”“CEO必須對此做出決策，如果組織涉足各個領(lǐng)域，分散精力和資源，最終將一事無成。”
歷史是已經(jīng)發(fā)生的未來。如何對高度不確定的未來進行預(yù)測，以幫助大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者做出平衡的決策?最好的方法是研究歷史。
第一，研究本品類在高級市場的發(fā)展歷史。
品類在一個發(fā)展更成熟、競爭更激烈的市場上走過的歷程有極大的可能性在一個發(fā)展還不成熟、競爭還不激烈的市場上重演。
以汽車行業(yè)發(fā)展為例，關(guān)于更高一級市場美國以及歐洲汽車市場的發(fā)展歷史研究對于我們判斷中國汽車市場未來發(fā)展趨勢起到了重要作用。
2008中國汽車市場的熱點是轎車，轎車品類占當(dāng)年乘用車市場份額的80%。幾乎所有的汽車廠商都把轎車業(yè)務(wù)作為核心。
美國在1950年代轎車占比高達80%，但是發(fā)展到90年代轎車占比已經(jīng)下降到40%不到，皮卡、SUV和跨界車占比超過50%。一些大國如加拿大、俄羅斯、澳大利亞等呈現(xiàn)出了與美國市場一樣的發(fā)展規(guī)律：初期以轎車為主，隨著市場發(fā)展，皮卡和SUV的占比越來越高。
基于中國同樣幅員遼闊的地理屬性和中國消費者愛面子、喜歡大車的心理特點，我們判斷中國汽車市場同樣會從轎車主導(dǎo)轉(zhuǎn)向皮卡和SUV主導(dǎo)，考慮到中國多地政府對皮卡限行，SUV在中國市場的發(fā)展可能會達到一個超越美國現(xiàn)有水平的高度。
SUV品類是1941年由Jeep開創(chuàng)，初期越野性能是這個品類最重要的屬性。但是1989年豐田汽車率先推出了基于轎車平臺的SUV產(chǎn)品RAV4，隨后30年里城市型SUV成為SUV市場的主流，中國自主車企中奇瑞率先于2005年推出了城市型SUV瑞虎，市場反響很好。
SUV，尤其是城市型SUV，將會成為下一個風(fēng)口，這是我們在2008年對于中國汽車市場未來所在的判斷?；谶@個判斷，長城汽車果斷調(diào)整了資源投入方向，停止了轎車品類的后續(xù)投資計劃，將全部資源轉(zhuǎn)向SUV、尤其是城市型SUV。從2008年只有一款越野型SUV哈弗H5，到2015年哈弗H1、H2、H3、H5、H6、H9以及即將上市的H8、H7、H4的全明星陣容，長城汽車已經(jīng)成為中國汽車市場上SUV產(chǎn)品系列最豐富、布局最完整的企業(yè)。
過去六年里，SUV也是中國汽車市場發(fā)展最為迅速的品類，城市型SUV發(fā)展速度尤其驚人;借助SUV品類爆發(fā)式增長，長城汽車實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展，從2008年中國自主汽車企業(yè)倒數(shù)第二名(僅高于重慶力帆)一躍成為今天自主汽車企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者(2013、2014連續(xù)兩年銷量第一)，2014年長城汽車的凈利潤超過80億，基本上是其他中國自主汽車企業(yè)凈利潤綜合，14%的凈利率名列全球車企第一名。
2014年11月在北大的一次演講中，當(dāng)被學(xué)生問到如何尋找風(fēng)口的時候，雷軍回答說，“以前做金山的時候，我就覺得美國市場、日本市場、韓國市場，比我們領(lǐng)先5年以上，每年多去幾趟就預(yù)見到了未來。”“核心問題就是你要有5到10年的預(yù)見能力，預(yù)見能力的方法，去問比你畢業(yè)五年的學(xué)長，去找比中國市場早五年的行業(yè)，甚至是去學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的經(jīng)驗來對付某個傳統(tǒng)行業(yè)，這都是領(lǐng)先5年以上。”
第二，研究高級品類在本市場的發(fā)展歷史。
即使在同一市場，不同品類之間的發(fā)展程度也有不同。研究那些發(fā)展更成熟、競爭更激烈的品類、尤其是和我們自身高度相關(guān)品類的發(fā)展歷史，通常也會幫助我們更好的預(yù)測未來所在。
中國乳業(yè)市場上純牛奶的競爭激烈程度明顯高于酸奶。在純牛奶市場上，二十年前主導(dǎo)市場的品類是低溫鮮奶，遍布全國各地的地方乳品企業(yè)每日生產(chǎn)新鮮的低溫儲存的瓶裝牛奶，每天清晨派送到千家萬戶。受限于低溫鮮奶的短保質(zhì)期特性，地方乳品企業(yè)的市場布局通常局限在一省之內(nèi)。
十年前，以蒙牛、伊利為代表的內(nèi)蒙古乳品企業(yè)率先在高溫滅菌牛奶品類上發(fā)力，盒裝純牛奶經(jīng)過高溫滅菌，可以常溫下保存半年而不變質(zhì)，從而突破了運輸半徑的限制。借助高溫滅菌牛奶品類之力，蒙牛和伊利一路南下，勢如破竹，迅速完成了全國布局，地方乳品企業(yè)或被收購或被淘汰。暢銷全國之后，高溫滅菌牛奶品類進一步分化出高端高溫滅菌牛奶品類，蒙牛特侖蘇和伊利金典、現(xiàn)代乳業(yè)等等品牌最近幾年發(fā)展勢頭迅猛。
酸奶是乳業(yè)中的另一個大品類，但是直至今天仍是低溫酸奶主導(dǎo)市場。同樣受限于短保質(zhì)期特性，地方性酸奶品牌主導(dǎo)著不同區(qū)域，尚無一個品牌覆蓋全國市場。
在純牛奶市場上被蒙牛和伊利沖擊的老牌乳企光明從競爭對手身上得到了啟發(fā)，借鑒盒裝高溫滅菌牛奶沖擊瓶裝低溫鮮牛奶的經(jīng)驗，光明率先推出了盒裝高溫滅菌酸奶，突破了區(qū)域限制，開始從華東向全國市場沖擊。莫斯利安上市以來以每年銷量翻番的速度迅速發(fā)展，單品銷售已經(jīng)接近百億。蒙牛和伊利跟進推出了自己的高溫滅菌酸奶品牌，整個品類擴張進一步加速。
無論是長城汽車對國外汽車市場的研究，還是光明乳業(yè)對純牛奶品類的研究，兩種方法，源自一個理念：以史為鑒，可知興衰。改革開放30年，中國市場或許是世界上變化最快的市場，瞬息萬變。如何做出準(zhǔn)確判斷?歷史研究尤其重要。
研究高級市場和高級品類的發(fā)展歷史，關(guān)鍵詞是“高級”，但是研究的核心不是高級的“現(xiàn)在時”——不是這個市場和這個品類中的參與者目前在做些什么，而是高級的“過去時”——在變得高級之前的低級階段，參與者們都做了什么，哪些探索取得了成功，哪些嘗試最終失敗，這些對于處于低級階段的我們更加重要。
2.研究顧客認(rèn)知，了解人心所向
時有風(fēng)吹幡動。一僧曰風(fēng)動，一僧曰幡動?；菽苓M曰：“非風(fēng)動，非幡動，仁者心動。”同樣，決定豬能否上天的根本，既不在風(fēng)，也不在豬，在于人心。
很多時候，因為中國市場的特殊性，我們無法以史為鑒預(yù)測未來，比如核桃乳，比如涼茶——這些全新的品類往往誕生在特色鮮明的區(qū)域市場，未來前景如何，是否可以突破區(qū)域走向全國，最終能夠做到多大?這些困惑找不到同一品類在發(fā)達市場或者同一市場里類似品類的發(fā)展歷程作為參考。沒有先例可循，面對不確定的未來，如何做出決策?
人心所向，就是風(fēng)口。研究顧客心智的關(guān)鍵在于探明已有認(rèn)知，然后順應(yīng)這些已有認(rèn)知，借力打力，順風(fēng)發(fā)力，送豬上天。如果試圖建立的認(rèn)知和顧客心智中已有的認(rèn)知不符，則相當(dāng)于逆水行舟，頂風(fēng)作案，成也是事倍功半，敗則更可能是活豬摔成死豬。
前段時間，幾個民間打假人士起訴六個核桃，理由是根據(jù)《本草綱目》記載核桃可以補腎但不能健腦，“經(jīng)常用腦喝六個核桃”的廣告涉嫌虛假宣傳?；蛟S事實上核桃確實不能補腦，但是這不重要，重要的是千百年來老百姓都認(rèn)為核桃可以補腦。認(rèn)知重于事實，顧客心智中的這個認(rèn)知——而非事實——不僅推動著六個核桃迅速從河北走向全國，規(guī)模超過百億，還吸引了大量品牌跟進，最終創(chuàng)造了高達數(shù)百億的核桃乳品類市場。
提到酸梅湯，你的第一反應(yīng)是什么?大多數(shù)人會提到“酸”、“開胃”、“消暑”。作為一項傳統(tǒng)飲品，北方地區(qū)一直把酸梅湯作為夏季開胃消暑的首選飲料。幾百年下來，“酸梅湯開胃消暑”的認(rèn)知就像“核桃補腦”一樣廣泛而深入人心。
2007年，作為燕京啤酒集團進軍飲料產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)品，百年老字號九龍齋酸梅湯經(jīng)過重新包裝，以“酸一點”的訴求全新上市，當(dāng)年市場反響相當(dāng)不錯。于是燕京集團決定加大投入，將九龍齋酸梅湯做強做大、做成下一個王老吉涼茶。2007年底，九龍齋酸梅湯確立了全新的品牌定位“解油膩的飲料”，以“飯后來一瓶，爽口解油膩”的訴求，主攻餐飲市場。
酸梅湯可以解油膩嗎?這是多數(shù)人聽到這句口號后的第一反應(yīng)。據(jù)百度，熬煮酸梅湯所用的主要原料烏梅和山楂均是堿性食物，能調(diào)節(jié)體內(nèi)酸堿度，有效中和酸性油脂，從而達到解油膩的效果。酸梅湯解油膩，事實上或許真的可以，但是心智里沒有認(rèn)知基礎(chǔ)。要把顧客心智里經(jīng)過數(shù)百年積淀形成的“開胃消暑”的認(rèn)知替換成“解油膩”，九龍齋可能得做教育顧客一百年的長遠(yuǎn)打算。一點兒也不意外，在折騰了三年之后，2010年九龍齋黯然放棄了“解油膩”的訴求，將定位調(diào)整為“正宗酸梅湯”。這個調(diào)整意味著九龍齋放棄了把酸梅湯品類打造成北方?jīng)霾璧目障?，以更加?wù)實的姿態(tài)進入到和康師傅酸梅湯的品類領(lǐng)先地位之爭——就在九龍齋忙著教育顧客酸梅湯可以解油膩的這幾年里，康師傅酸梅湯卻一直堅持“酸甜爽口、生津開胃”的訴求，逐步坐穩(wěn)了酸梅湯品類老大的位子。
水能載舟，亦能覆舟。人心所向，決定著風(fēng)口所在，關(guān)系到企業(yè)存亡，正所謂“得民心者得天下，失民心者失天下”。肩負(fù)著“決定企業(yè)是什么或不是什么”重任的CEO們，要想在確定的現(xiàn)在和不確定的未來之間做出準(zhǔn)確的決策，看來不僅要懂歷史，還得懂心理學(xué)!
創(chuàng)業(yè)降低風(fēng)險的三個方法
創(chuàng)業(yè)前需要對產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境有綜合了解
很多創(chuàng)業(yè)者在選擇項目時，要么很謹(jǐn)慎，要么很沖動，在做決策的時候往往未做細(xì)致的調(diào)查和評估。例如現(xiàn)在熱門的太陽能光伏產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)進入產(chǎn)能過剩階段，還有許多投資人紛紛進入，這時候必須要考慮自己如何在這樣供大于求的情況下，能獲得更大競爭優(yōu)勢嗎?
大量的重復(fù)建設(shè)項目，正在消耗著資源和資金，以航運為例，盡管外貿(mào)出口保持了6%的增長率，但是船運的增長率卻達到25%，導(dǎo)致利潤下滑嚴(yán)重，只有2%。這樣的情況在很多行業(yè)發(fā)生，如果我們在創(chuàng)業(yè)的時候選錯了行業(yè)，那么有可能自身再努力，也無力回天。
如果此時你正好進入汽車銷售領(lǐng)域，那么很有可能是個杯具，今年的汽車銷售量連續(xù)下滑，除了一些中高端車型，整個行業(yè)處在下滑通道，有的地方4s店已經(jīng)開始賠本甩貨也難拉動銷量。
很多創(chuàng)業(yè)者并不清楚，看似表面做的是正確的決定，或者憑借過去的經(jīng)驗來判斷，往往是一個巨大的陷阱和誤區(qū)，這就是證券股市上常說的合成謬誤……對局部說來是對的東西，僅僅由于它對局部而言是對的，便說它對總體而言也必然是對的。在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域中，十分肯定的是：微觀上而言是對的東西，在宏觀上并不總是對的;反之，在宏觀上是對的東西，在微觀上可能是十分錯誤的。
另外現(xiàn)在一些山西煤老板將資金投入到一些高科技行業(yè)，如生物制藥，這或許是一個趨勢性選擇，但是對以資金為優(yōu)勢的財團能否做好以技術(shù)密集型為主的產(chǎn)業(yè)，這也需要認(rèn)真的評估。
選擇趨勢性行業(yè)就是選擇未來，即便進入傳統(tǒng)行業(yè)也要有所創(chuàng)新：
創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)新的行業(yè)
我們許多創(chuàng)業(yè)者喜歡創(chuàng)業(yè)按照成功者的方式學(xué)習(xí)，可是這樣模式鮮見有成功者，在優(yōu)勢企業(yè)形成優(yōu)勢的時候，還按照他們的方式亦步亦趨，當(dāng)然成功概率不會很高，因為市場環(huán)境和條件都發(fā)生了變化。
我們來看現(xiàn)在做的很好的貝嬰美集團，當(dāng)初就是在普通的葡萄糖里加了DHA和有益菌，開發(fā)出嬰兒葡萄糖，而在孕嬰童市場打下了堅實的基礎(chǔ)。我們在創(chuàng)業(yè)的時候，必須要明白，當(dāng)你按照傳統(tǒng)做法進行創(chuàng)業(yè)的話，你可能面對的是許多你知道或者不知道的競爭對手。
事實上，在很多傳統(tǒng)行業(yè)里，只要稍加創(chuàng)新和組合，就會起到與眾不同的效果，正如筆者策劃的餐飲連 鎖機構(gòu)——冰火工坊，將燒烤、冷飲、麻辣燙進行組合，提供更好的時尚就餐環(huán)境，邊吃麻辣燙，邊吃燒烤，辣了渴了喝各種現(xiàn)調(diào)飲料。滿足了年輕群體DIY多樣 性選擇，而且開發(fā)了一種新穎休閑餐飲方式，中午的時候生意好過附近的肯德基，而實際上麻辣燙、燒烤、奶茶這些大街小巷都是。
創(chuàng)業(yè)必須做好長期作戰(zhàn)準(zhǔn)備
你知道嘛，冰激凌第一品牌哈根達斯，連續(xù)虧損8年換來了市場的認(rèn)可，羅萊家紡也花了8年時間，虧損了8年，對一線市場進行持續(xù)耕 耘，成為家紡行業(yè)龍頭企業(yè)，香飄飄奶茶在成功之前，賣了10年的棒棒冰，每個賺不到1分錢，任何企業(yè)的成功不僅僅是看短期的短跑PK，更重要的在長期不利 的局面下的馬拉松競爭。很多創(chuàng)業(yè)者一旦遇到風(fēng)吹草動，就偃旗息鼓。這反應(yīng)了創(chuàng)業(yè)者在挫折中的抗壓能力和執(zhí)著精神，做企業(yè)，做事業(yè)必須要有一股很勁，瞻前顧 后，即便到最危機的的時刻，只要認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)和心中的理想，也要堅持下去。
以上就是降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的三個方法，在創(chuàng)業(yè)前，創(chuàng)業(yè)者一定要做好充足的準(zhǔn)備，在事半功倍基礎(chǔ)上創(chuàng)業(yè)就能做到讓創(chuàng)業(yè)風(fēng)險降到最低點。
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