盡管不同的企業(yè)成長(zhǎng)的路徑可以不同，但成長(zhǎng)是共同的目的。生存下來，謀求成長(zhǎng)是創(chuàng)業(yè)者的主要任務(wù)。那么創(chuàng)業(yè)期間如何避免資源流失?下面小編給你們總結(jié)一下。

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)不是意味著停滯，而是可能意味著消亡。而多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長(zhǎng)主要依靠資源的積蓄和開發(fā)來實(shí)現(xiàn)，如果這些資源被企業(yè)中的個(gè)人占有，一旦發(fā)生這類核心員工離職，必將對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)帶來嚴(yán)重威脅。事實(shí)上，這正是許多有過快速成長(zhǎng)的企業(yè)做不大的重要原因。

　　避免關(guān)鍵資源被個(gè)人占有

　　對(duì)小企業(yè)來說，做大往往是做強(qiáng)和做長(zhǎng)的前提。這里所說的大不是大企業(yè)的大，而是擺脫生存危機(jī)的大。做大意味著可以積蓄資源和能量，可以形成相對(duì)規(guī)范的組織，可以實(shí)施更好的成長(zhǎng)規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇。

　　但往往很多企業(yè)剛有起色，前景頗為值得期待，就發(fā)生了裂變。一些企業(yè)的快速成長(zhǎng)激發(fā)了一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)業(yè)野心，又不愿受約束于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，或者因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員間發(fā)生了磨擦，導(dǎo)致他們另起爐灶，帶走關(guān)鍵資源，干起了相似的生意，成為企業(yè)最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　盡管這些現(xiàn)象并不是全部，但的確具有一定的普遍性，在技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)節(jié)發(fā)生這種情況尤為明顯。技術(shù)和市場(chǎng)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要資源，技術(shù)意味著能針對(duì)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)提供相應(yīng)的產(chǎn)品，以便創(chuàng)業(yè)者實(shí)在地把握機(jī)會(huì);市場(chǎng)意味著銷售收入，意味著價(jià)值。

　　如果新創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)資源掌握在個(gè)人手中，這個(gè)人又可以獲得滿足市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，會(huì)不會(huì)獨(dú)立出去自己創(chuàng)業(yè)呢?這個(gè)問題可能不好回答。但如果企業(yè)成長(zhǎng)迅速，有了清晰的發(fā)展前景，這個(gè)人還會(huì)不會(huì)出走呢?顯然，可能性會(huì)大很多。

　　在大公司，可以做到工作的進(jìn)一步分解，職務(wù)的進(jìn)一步細(xì)分，并分散資源的集中性。然而，這也意味著需要更多的員工，以及更規(guī)范的管理制度來約束。

　　但小企業(yè)不能這么做，因?yàn)樾∑髽I(yè)養(yǎng)不起那么多人，而且細(xì)致的分工會(huì)加大協(xié)調(diào)的困難和管理成本，過早的制度規(guī)范也同樣限制員工的創(chuàng)造性。因此，在新創(chuàng)企業(yè)的初期發(fā)展過程中，總是會(huì)有更多的機(jī)會(huì)讓企業(yè)獲取的資源集中到少數(shù)人手中，使本應(yīng)該集中到企業(yè)發(fā)展的資源被個(gè)人占有了，一旦是關(guān)鍵性的資源，個(gè)人化占有便容易對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)構(gòu)成威脅。

　　擴(kuò)大你的“信任半徑”

　　那么，關(guān)鍵性資源由創(chuàng)業(yè)者掌控是否更合理?事實(shí)上，許多創(chuàng)業(yè)者也的確希望這樣，創(chuàng)業(yè)者掌控關(guān)系資源，他們不讓員工甚至創(chuàng)業(yè)伙伴接觸政府關(guān)系和重要客戶，財(cái)務(wù)上“一只筆”。盡管這樣做短期內(nèi)可能做到避免關(guān)鍵資源的流失，但企業(yè)發(fā)展也會(huì)因此受到限制。管理是通過別人做事情，企業(yè)成長(zhǎng)更是如此。因此，從發(fā)展的角度看，即使資源被創(chuàng)業(yè)者占有也不利。對(duì)于資源而言，創(chuàng)業(yè)者需要平衡“收”與“放”。更多時(shí)候，要學(xué)會(huì)“放”，充分授權(quán)，有效約束。

　　針對(duì)資源個(gè)人占有的現(xiàn)象，不少人容易聯(lián)想到信任、道德甚至良心問題。美國(guó)蘭德咨詢公司的分析師弗朗西斯·福山是研究信任問題的著名學(xué)者，他提出了“信任半徑”的概念，即一個(gè)人愿意對(duì)周圍人信任的最大范圍。

　　福山的研究發(fā)現(xiàn)：在中國(guó)和意大利南部，信任往往局限于家庭成員、親戚朋友，因此企業(yè)很難做大。而日本、德國(guó)和美國(guó)的信任半徑比較大，進(jìn)而有助于大公司的形成和發(fā)展，而且這些大公司靠專業(yè)管理人員而非家族關(guān)系進(jìn)行管理。

　　很多人都知道100年前美國(guó)工程師泰勒出版的《科學(xué)管理原理》，這本書被定位為管理學(xué)形成的里程碑，泰勒管理體系中很著名的措施是標(biāo)準(zhǔn)化、工作流程，借助標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的工作流程，工人的手藝和經(jīng)驗(yàn)被融入工作流程中，被顯性化了，可以為其他人學(xué)習(xí)和仿效。

　　其實(shí)，很多企業(yè)采取的合理化建議活動(dòng)，也是在無形中把個(gè)人的智慧融入事業(yè)的發(fā)展中。有些管理咨詢師甚至建議讓企業(yè)的核心員工帶2～3個(gè)徒弟，讓核心員工當(dāng)“博士生導(dǎo)師”，產(chǎn)生榮譽(yù)感，既留住核心員工又能把核心員工的獨(dú)特知識(shí)技能轉(zhuǎn)移出去。

　　表面上看這是小技巧，仔細(xì)分析也是機(jī)制在起作用：科學(xué)的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作方式;建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，如：股票期權(quán)、利潤(rùn)分享等，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和穩(wěn)定性;采用流程管理，加強(qiáng)制度建設(shè)等都會(huì)起到一定的作用。

　　將個(gè)人資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源

　　有些時(shí)候，資源是否被個(gè)人占有也許并不重要，關(guān)鍵是能否會(huì)造成裂變并對(duì)成長(zhǎng)構(gòu)成威脅。比如：在企業(yè)模式不易被復(fù)制的情況下，即使資源個(gè)人占有也不會(huì)有很大威脅。一般來說，投資少、技術(shù)含量低的項(xiàng)目容易被復(fù)制，業(yè)務(wù)的開展主要依靠個(gè)人智慧和經(jīng)驗(yàn)的情況下，資源容易被個(gè)人占有。

　　依靠個(gè)人智慧和經(jīng)驗(yàn)開展業(yè)務(wù)的例子很多，咨詢公司和風(fēng)險(xiǎn)投資公司可以算是這方面的典型。咨詢公司要依靠有能力的咨詢師，風(fēng)險(xiǎn)投資公司靠風(fēng)險(xiǎn)投資家的眼光和判斷。那么，這樣的企業(yè)為什么能做大?

　　細(xì)心觀察容易發(fā)現(xiàn)：許多咨詢公司經(jīng)常鼓勵(lì)咨詢師寫咨詢報(bào)告甚至出版書籍，這樣做會(huì)使資源擁有者拿出來與別人分享，將成功的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為咨詢工具和方法，因此而規(guī)范公司的咨詢工作流程。逐漸地，個(gè)人擁有的資源也就被成功轉(zhuǎn)化成企業(yè)的資源。

　　當(dāng)然，防范資源被個(gè)人占有而導(dǎo)致流失，本質(zhì)不是擔(dān)心組織成員能力的提高，而是防范占有了資源后不為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)。據(jù)了解，聯(lián)想投資公司曾鼓勵(lì)企業(yè)分析師把分析報(bào)告上傳到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，并根據(jù)被閱讀的次數(shù)考核其業(yè)績(jī)。而委員會(huì)召開的投資決策會(huì)對(duì)內(nèi)開放，非委員也可以旁聽，感受委員會(huì)的決策分析和過程。實(shí)際上，這也是在促進(jìn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的分享和轉(zhuǎn)播，設(shè)法把隱性知識(shí)顯性化。

　　類似的還有麥肯錫公司鼓勵(lì)咨詢師出書、寫作，分享經(jīng)驗(yàn)。還有不少企業(yè)定期出版內(nèi)刊，鼓勵(lì)員工尤其是中高層管理者在上面分享心得，同樣具有異曲同工的作用。