人的商業(yè)智商與創(chuàng)業(yè)潛能可以無限提高的，用不著去感慨別人的成功與富有。相當一部分小本創(chuàng)業(yè)朋友經過了許多年還是覺得自己沒有提高，做什么都不成功。那就是你始終對自己的定位有誤，馬上糾正還不晚。從現在開始練基本功，當你的基本功扎實的時候，你再重新去看你以前感興趣的資訊，會有天壤之別。

　　創(chuàng)業(yè)團隊如何組建?企業(yè)文化如何養(yǎng)成?理想和現實“打架”怎么辦?所有這些問題，每一個創(chuàng)業(yè)者都會遇到。柳傳志談科學家創(chuàng)業(yè)，卻適用于任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

　　同樣出自中科院系統(tǒng)，吳文忠的困惑柳傳志也曾遇到過。在常州舉行的“聯想之星創(chuàng)業(yè)大講堂”上，柳傳志以親身經歷解答了科學家創(chuàng)業(yè)的諸多難題。實際上，在公司發(fā)展過程中，幾乎所有人都會遇到理想與現實的矛盾和沖突，不“泡澡”的科學家不是好創(chuàng)業(yè)家。柳傳志在創(chuàng)業(yè)大講堂的回答，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)。那么科學家創(chuàng)業(yè)需要注意什么？

　　科學家到創(chuàng)業(yè)家的五忌

　　1.要有理想，但非理想化，無論產品研發(fā)還是公司運營皆如此。人情世故，則是對科學家創(chuàng)業(yè)的另一個挑戰(zhàn)。在科研機構，科學家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發(fā)脾氣，但做公司辦企業(yè)，卻要學會適度“低頭”。做科學家時，吳文忠從不求人，但創(chuàng)業(yè)者吳文忠為解決生產供電問題去找過電力局局長。1987年，物價局認為聯想漢卡定價過高，要罰聯想100萬，比聯想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞發(fā)布會，讓媒體來報道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業(yè)就死了，咱們是接著活，還是捅出去過干癮?”

　　柳傳志自己選擇創(chuàng)業(yè)，是因為不愿看到自己的科研成果擱置一旁，遲遲不能進入實際應用階段。與他懷有同樣想法的科學家不在少數，但他并不認為任何人都適合創(chuàng)業(yè)。

　　2.不要既在科研機構工作，又要出來創(chuàng)辦公司。創(chuàng)始人給自己留有太多退路，創(chuàng)業(yè)決心會受影響。更重要的是，科研思路與公司運營極為不同。曾有科學家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業(yè)的不同產品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創(chuàng)業(yè)公司有資金存量、人員招聘的現實困難，集中力量發(fā)展關鍵業(yè)務才有可能實現突破，多線出擊反而會一事無成。

　　3.不要光有決心，還要學會放權。有些科學家自稱不懂企業(yè)，于是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實際是，科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業(yè)陷入混亂。

　　4.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創(chuàng)公司最重要的任務是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創(chuàng)業(yè)啟動資金，第一個月工資發(fā)下去后，賬戶上幾乎不再有余額。錢從哪里來?他有點懵。2003年底，醫(yī)諾生物開始給國外醫(yī)藥企業(yè)代做研發(fā)，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產品。從摸索到定向發(fā)展，這是很多企業(yè)都會經歷的兩個階段。

　　公司發(fā)展順暢時，風險潛藏得很深，卻依舊危險。2003～2004年，醫(yī)諾生物集中所有精力研發(fā)單個產品，市場開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時，吳文忠的中科院氣質再度爆發(fā)，他決定同時研發(fā)多個產品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發(fā)現真正賺錢的還是最初的產品，公司發(fā)展反而不如往昔。此后，他花了很長的時間來調整業(yè)務架構，將產品線縮小到公司能夠承受的范圍，將產品一個一個做透，公司發(fā)展才重回正軌。

　　5.科學家創(chuàng)業(yè)，不要“項目思維”，而要“產品思維”，必須將市場因素考慮在內。聯想投資的前3個企業(yè)全部失敗，其中兩家的創(chuàng)始人皆在美國大的軟件研究所工作過，但他們并不了解中國市場，而且總在抱怨：我的產品這么好，為什么大家都沒看見!他們沒明白的是，很多時候創(chuàng)業(yè)公司要去填補市場空白，而非創(chuàng)造市場空白。