家電作為完全市場化的消費品，電器銷售行業(yè)的發(fā)展不會沒落的，那么未來家電業(yè)營銷模式趨勢是如何的呢?下文是家電業(yè)營銷模式新趨勢，歡迎閱讀!

　　家電業(yè)營銷模式新趨勢一

　　客觀來說，家電行業(yè)專賣店模式不是格力的首創(chuàng)。但是，能一直堅持下來并繼續(xù)發(fā)揚光大的，卻非格力莫屬。作為國內空調行業(yè)的領頭羊，格力一方面在堅持自己的技術立身之本，一方面在渠道營銷方面卻屢爆冷門，最先是與國美絕交，宣布所有產品不進入國美體系銷售，被當時很多人稱作是格力玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中斷與蘇寧的合作，并做出一副義無反顧的樣子，使得格力電器賺足了眼球，也促使格力電器在短短幾年時間之內在全國各地“四處開花”，各種形式的專賣店如雨后春筍般地聳立起來。據(jù)有關資料統(tǒng)計，目前國內有格力專賣店10000多家，這是格力空調分銷和銷售的最重要平臺，也是格力能先后與國美和蘇寧兩大國內家電銷售連鎖巨頭分庭抗禮的底氣。

　　有關人士分析指出，專賣店作為產品銷售和企業(yè)形象展示的良好平臺，將會成為未來家電行業(yè)最主要的銷售渠道之一，專賣店將成為深刻影響中國家電產業(yè)格局的主導因素。專賣店的營銷模式不僅僅是營銷人員和消費者之間穩(wěn)固的交流平臺，堅強的銷售堡壘。而且有利于營銷人員和消費者建立近距離的有效聯(lián)系。在相對封閉的消費氛圍下，消費者購買的欲望將會得到充分的挖掘，更快地產生購買行為。

　　然而，在格力貌似強勢的背后，被不能掩蓋格力營銷渠道窮途末路的困惑。與國美和蘇寧的先后交惡，導致格力必須花費大力氣去構建成本高昂和管理難度非常大的專賣店體系。雖然，在區(qū)域市場，經銷商與格力是利益共同體，格力在每個省和當?shù)亟涗N商合資建立了銷售公司，“以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則，確保各級經銷商合理利潤”。由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級的經銷商也成立了合資銷售分公司，負責格力空調的銷售工作。但是在實際的區(qū)域市場掌控上，由于在銷售分公司中，格力只占大股，區(qū)域經銷商難以與格力擁有平等的話語權。同時，格力憑借自己多年的空調行業(yè)龍頭地位，與經銷商簽訂的合作協(xié)議很多都是霸王條款，留給經銷商的利潤空間很少，導致經銷商的不滿。在家電行業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，格力的專賣店模式也受到了美的、海爾的扁平化渠道體系、自立經營體系以及國美、蘇寧等大型連鎖家電賣場渠道下沉的強烈沖擊和挑戰(zhàn)。

　　家電業(yè)營銷模式新趨勢二

　　在國際市場，格蘭仕一直以來都是充當生產車間的角色。目前，格蘭仕是全球最大的微波爐生產基地，每年生產的微波爐接近2000萬臺。剛進入家電行業(yè)時，為實現(xiàn)“家電產業(yè)品牌”的戰(zhàn)略計劃，缺乏自有核心技術的格蘭仕提供了OEM生產和貼牌加工，以便在跨國公司的產業(yè)升級中尋找機遇，實現(xiàn)自已企業(yè)的優(yōu)勢與跨國公司擴張目標的對接，尋求自身的產業(yè)升級和規(guī)模化代工發(fā)展。也就是說，通過分工合作和專業(yè)化協(xié)作的方式，使格蘭仕的優(yōu)勢與大企業(yè)提供的機遇整合在一起。將格蘭仕打造成為一個微波爐或者家電的生產制造中心，將自己定位為世界的工廠，或者是加工車間。而利潤的獲取，則是賺取辛苦加工費，而產業(yè)鏈的大部分價值都是被委以加工的跨國大公司賺走，這也成為了格蘭仕的難言之痛。

　　而在國內市場上，格蘭仕素有“價格殺手”、“價格屠夫”的稱號。通過多次降價，格蘭仕不斷搶占競爭對手的市場。格蘭仕的絕對低價不僅令消費者趨之若鶩，同時又對競爭對手產生強大的威懾力，最終成就了它在世界微波爐市場上的霸主地位。一直以來格蘭仕耐以生存的基礎就是“大規(guī)模化的低價”，以規(guī)模化生產來控制成本。菲利浦.科特勒在《營銷管理》中談到價格策略時，第一句話便是“沒有降價兩分錢不能抵消的品牌忠誠”，足見價格戰(zhàn)對消費者的吸引力。從微波爐領域到空調領域，格蘭仕始終擎起價格戰(zhàn)大旗在沖鋒陷陣。然而價格戰(zhàn)之后導致的整個行業(yè)的低利潤率已經將格蘭仕折磨得體無完膚，也使得格蘭仕的低價營銷模式飽受行業(yè)詬病。

　　家電業(yè)營銷模式新趨勢三

　　海爾營銷渠道模式最大的特點在于海爾幾乎在全國每個省建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司;海爾工貿公司不僅作為海爾的銷售分公司，同時也是相對獨立的分銷平臺，承擔一個省的銷售、分銷、收款以及信息反饋，相當于海爾的中轉站。同時不論在省會城市還是縣級城市海爾公司都建設有自己的分支機構，建立銷售渠道與網絡。海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。這使得海爾不僅僅可以借助于蘇寧、國美等傳統(tǒng)的家電連鎖行業(yè)巨頭分銷自己的產品，而且很多小的零售商被改造成為了自己的海爾專賣店，不僅是產品展示和銷售的平臺，也是海爾品牌形象的落地和宣傳，這對海爾來說，是一舉兩得。

　　但海爾這種營銷模式也會造成對分銷渠道的巨大傷害。由于海爾工貿公司傾向于零售終端，不僅向他們提供更多的服務和支持，而且要保證零售商的毛利潤率。在此情況下，只有壓縮中間批發(fā)商的利潤空間，從而導致中間批發(fā)商的不滿。

　　海爾目前已經意識到了自建渠道的弊端，并著力從外圍拓展自建營銷渠道的不足。前不久海爾集團與國美簽訂的連續(xù)三年集中采購500億元的巨額合同，就可以看作是海爾在面臨自建渠道模式困境后的又一變革之作。當自建渠道不能或者不足以支撐海爾產品體系的參天大樹時，尋求與大型連鎖賣場或者分銷商的合作就成為了必然。然而，關于國美與海爾之間的這種合作能否得到真正執(zhí)行和實施，現(xiàn)在尚未得知，但是海爾謀求的渠道變革將對現(xiàn)有的家電渠道變革提供更多的選擇和可以借鑒的地方。

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