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團(tuán)隊(duì)管理有哪些好的方法

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團(tuán)隊(duì)管理有哪些好的方法

  團(tuán)隊(duì)管理指在一個(gè)組織中,依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組,參與組織各項(xiàng)決定和解決問(wèn)題等事務(wù),以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。下面就讓學(xué)習(xí)啦小編來(lái)給你科普一下團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容。

  團(tuán)隊(duì)管理的定義

  團(tuán)隊(duì)指在一個(gè)組織中,依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組,參與組織各項(xiàng)決定和解決問(wèn)題等事務(wù),以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)?;旧?,小組是組織的基本單位,各種小組的形成,若是成員能力具有互補(bǔ)性,形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì),其效果較佳,因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論,激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問(wèn)題解決方式。

  團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì),其成員可從2至25人之間,理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否,直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。史東和傅立曼在管理學(xué)一書(shū)中提出團(tuán)隊(duì)建立有兩種形式:

  1、管理人員和部屬所組成的永久性團(tuán)隊(duì),常常稱為家庭式小組(family group);

  2、為解決某一特定問(wèn)題所組成的團(tuán)隊(duì),稱為特定式小組(special group)。

  后者可以說(shuō)是一種臨時(shí)性或任務(wù)性的組織,一旦問(wèn)題解決,可能就解散了。一般而言,團(tuán)隊(duì)建立要能成功,必須具有下列要件:

  小組成立有其自然的原因;

  小組成員之經(jīng)驗(yàn)和能力要彼此能夠相互依賴;

  小組成員之地位和身份最好相當(dāng),不能相差太大;

  小組的溝通必須具有開(kāi)放性,才能有效溝通,以利于解決問(wèn)題。

  團(tuán)隊(duì)管理乃是運(yùn)用成員專長(zhǎng),鼓勵(lì)成員參與及相互合作,致力于組織發(fā)展,所以可說(shuō)是合作式管理(collaborative management),亦是一種參與式管理(par-ticipative management)。隨著組織工作的復(fù)雜性日益增多,很多工作實(shí)難靠個(gè)人獨(dú)立完成,必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量,所以團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性,成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理(cross-func-tional team management)。因此,組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理,對(duì)于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問(wèn)題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能,具有一定的幫助。

  為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果,每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任;其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù);最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色,如能事先舉辦講習(xí)會(huì),建立成員有效溝通技巧,更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會(huì),如何加強(qiáng)成員溝通技巧,增進(jìn)凝聚力,實(shí)屬重要課題。

  團(tuán)隊(duì)管理是未來(lái)管理的新取向,惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思:認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的,成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會(huì)相互喜歡等。這些都不是務(wù)實(shí)的看法,只有在一個(gè)開(kāi)放、溝通順暢的環(huán)境下,才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。

  團(tuán)隊(duì)管理的方法

  團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中戰(zhàn)斗的核心,幾乎沒(méi)有一家企業(yè)不談團(tuán)隊(duì),好象團(tuán)隊(duì)就是企業(yè)做大做強(qiáng)的靈丹妙藥,只要抓緊團(tuán)隊(duì)建設(shè)就能有錦銹前程了。團(tuán)隊(duì)是個(gè)好東西,但怎樣的團(tuán)隊(duì)才算一個(gè)好團(tuán)隊(duì),怎樣才能運(yùn)作好一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢?卻是許多企業(yè)管理者不甚了然的,于是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中就出現(xiàn)了許多弊病,例如從理論著作中生搬硬套到團(tuán)隊(duì)運(yùn)作里面,是很難產(chǎn)生好團(tuán)隊(duì)的。任何理念都不能執(zhí)著,執(zhí)著生僵化,就會(huì)蛻變?yōu)樾问街髁x,后果很糟糕。在如今企業(yè)管理者熱火朝天進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中就存在這個(gè)問(wèn)題,將團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)文化建設(shè)的至上準(zhǔn)則是不恰當(dāng)?shù)?,是不符合多元化的現(xiàn)實(shí)狀況的。

  一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者,應(yīng)該怎樣管理員工?道理也很簡(jiǎn)單,那就是要給員工創(chuàng)造一個(gè)充分利用自己的個(gè)性將工作干得最好的條件。不一定什么都要團(tuán)隊(duì)化,太死板了。雖然企業(yè)也都提倡創(chuàng)新,但如果管理者過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,則員工的創(chuàng)新精神必然受到壓抑。壓抑個(gè)性就是壓抑創(chuàng)新,沒(méi)有個(gè)性哪來(lái)的創(chuàng)新?說(shuō)得極端一點(diǎn),企業(yè)管理者要謹(jǐn)防團(tuán)隊(duì)建設(shè)法西斯化。團(tuán)隊(duì)是需要的,企業(yè)管理者在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時(shí)要遵循一個(gè)原則,不能壓抑員工的個(gè)性。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部,企業(yè)管理者要給員工充分的自由,少說(shuō)幾句少數(shù)服從多數(shù),要知道,聰明的人在世界上還就占少數(shù)。

  企業(yè)管理者應(yīng)該解放思想,要有多元化的思維。不同的企業(yè),團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)也不一樣。要量體裁衣建設(shè)符合企業(yè)內(nèi)在要求的團(tuán)隊(duì),要靈活變化,別搞一刀切。如果該企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè),那你可以建設(shè)一支高度紀(jì)律性組織性的團(tuán)隊(duì)。如果該企業(yè)是知識(shí)密集型企業(yè),那就要以自由主義來(lái)管理員工了,建立一支人盡其才的團(tuán)隊(duì)是最重要的,嚴(yán)格說(shuō)算不上是團(tuán)隊(duì),也沒(méi)必要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì),更注重的應(yīng)該是員工的個(gè)人創(chuàng)造力,千萬(wàn)別讓團(tuán)隊(duì)束縛住員工的頭腦,當(dāng)然應(yīng)該有的紀(jì)律和合作也是不可少的。如果企業(yè)既有創(chuàng)造型員工也有操作型員工,那可將團(tuán)隊(duì)建設(shè)重點(diǎn)放到操作型員工身上。需要注意的一點(diǎn)是,越聰明的人越傾向個(gè)人主義,這個(gè)情況,企業(yè)管理者要注意有的放矢。

  團(tuán)隊(duì)管理認(rèn)識(shí)誤區(qū)

  提高團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)能力

  讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息(商務(wù)秘密除外),而且要保證團(tuán)隊(duì)成員完全明白這些信息;強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力;提高團(tuán)隊(duì)的整體決策能力。

  在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中成長(zhǎng)

  如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做出了錯(cuò)誤的決定,項(xiàng)目主管應(yīng)當(dāng)同團(tuán)隊(duì)成員一起坐下來(lái),反省錯(cuò)誤的發(fā)生的原因,強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或?yàn)E用職權(quán),只是告訴團(tuán)隊(duì)這個(gè)錯(cuò)誤決定所帶來(lái)的負(fù)面影響,并讓團(tuán)隊(duì)研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過(guò)失不再發(fā)生。

  避免短視行為

  要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員如果不具備關(guān)于團(tuán)隊(duì)的基本知識(shí),自然難以認(rèn)識(shí)到一個(gè)決議對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司會(huì)帶來(lái)的潛在影響。團(tuán)隊(duì)成員接受的全局觀點(diǎn)越強(qiáng),他們?cè)谧鰶Q策時(shí)對(duì)整個(gè)工作的考慮就會(huì)越多,就更能克服近視傾向。

  快刀亂斬麻的魄力

  要想在當(dāng)今時(shí)代保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在決策和實(shí)施決策計(jì)劃時(shí)必須當(dāng)機(jī)立斷;任何延誤都會(huì)造成嚴(yán)重后果。當(dāng)決策完全陷入僵局時(shí),應(yīng)該提出這樣一個(gè)問(wèn)題:“今天不做決定會(huì)有什么樣的后果?”或者“如果我們今天無(wú)法做出決定,事情會(huì)發(fā)展成什么樣?”通常情況下,不做任何決定比行動(dòng)的后果更嚴(yán)重。

  解決反抗與抵制情緒

  技術(shù)人員的特點(diǎn),決定了他們對(duì)項(xiàng)目主管的要求和指導(dǎo)一般會(huì)有反抗或抵制情緒,特別是團(tuán)隊(duì)發(fā)展初期。項(xiàng)目主管都應(yīng)明白這一點(diǎn),克服團(tuán)隊(duì)反抗情緒的最佳策略是把時(shí)間和精力都集中在談?wù)撊绾螌?shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上。在這個(gè)大前提下,充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。

  工作重點(diǎn)和工作能力

  項(xiàng)目主管可能不是技術(shù)專家,所以主管的工作重點(diǎn)是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性,為解決技術(shù)問(wèn)題創(chuàng)造充分的條件。一個(gè)缺少基本技術(shù)技能的團(tuán)隊(duì)很容易出現(xiàn)問(wèn)題,而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識(shí)的團(tuán)隊(duì),也會(huì)在將來(lái)陷入困境。

  團(tuán)隊(duì)管理的應(yīng)用原因

  團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不錯(cuò),這是團(tuán)隊(duì)為什么在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。

  第一,團(tuán)隊(duì)能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)帶到一起,這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過(guò)了團(tuán)隊(duì)中任何個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)。使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。

  第二和個(gè)人相比,團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。環(huán)境變化的越來(lái)越快,需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊(duì)形成自身目標(biāo)和目的過(guò)程中,團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式能建立起解決問(wèn)題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊(duì)對(duì)待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此,團(tuán)隊(duì)能用比個(gè)人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng),根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場(chǎng)變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性,這種交流的重要性越來(lái)越在組織中體現(xiàn),使得團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)成為必要和可能。

  第三,團(tuán)隊(duì)方式為管理工作的提高和業(yè)績(jī)的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前,真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。通過(guò)共同克服這些障礙,團(tuán)隊(duì)中的人們對(duì)相互的能力建立起了信任和信心,也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望。克服障礙,取得業(yè)績(jī),這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊(duì)深化,直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最終成為對(duì)團(tuán)隊(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)。

  第四,團(tuán)隊(duì)中的工作能具有更大的樂(lè)趣,而這種樂(lè)趣往往與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是一致的。人們遇到的團(tuán)隊(duì)中的人員無(wú)一例外地。也不用提醒就會(huì)強(qiáng)調(diào)他們?cè)谝黄鸸ぷ鞯母吲d事。當(dāng)然,這種高興事包括聚會(huì)、吹牛和慶?;顒?dòng)。然而,任何聚成群體的人們都會(huì)搞個(gè)好聚會(huì);而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會(huì)的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī),也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)而得以延續(xù)。例如,人們常常看到在那些有最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感,因?yàn)橛哪心軒椭藗儗?duì)付最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)中的壓力和緊張。人們也總能聽(tīng)到這樣的說(shuō)法,最大的也是最讓人感到滿意的樂(lè)事,就是“成為比我個(gè)人更重要的某種事物的一部分”。

  第五,在團(tuán)隊(duì)的情況下,人們對(duì)變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先,團(tuán)隊(duì)中的人們都要對(duì)集體負(fù)責(zé),變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個(gè)人自己對(duì)付變化時(shí)那么大。其次,團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性,他們有擴(kuò)大解決問(wèn)題范圍的意愿,團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級(jí)制限制的小組所能提供的大得多的增長(zhǎng)和變化余地。最后,團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)等因素,并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

  結(jié)果,在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中,團(tuán)隊(duì)有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點(diǎn)和質(zhì)量,培育新行為,并為跨職能部門的活動(dòng)提供便利。一旦團(tuán)隊(duì)開(kāi)始工作,團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞?,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)依賴于人們的共同工作。團(tuán)隊(duì)也是在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。團(tuán)隊(duì)能使各級(jí)管理人員負(fù)起責(zé)任,而不是削弱他們的作用,能使他們?cè)诳缃M織內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域中推動(dòng)事物的發(fā)展,并帶來(lái)多方面的能力以承擔(dān)各種難題。

  大多數(shù)“未來(lái)的組織”模式,如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級(jí)化組織”、“橫向組織”等等,都是以超越個(gè)人的團(tuán)隊(duì)作為公司的主要業(yè)績(jī)單位為前提的。根據(jù)這一先決條件,在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機(jī)會(huì)或者競(jìng)爭(zhēng)性的挑戰(zhàn)分配資源時(shí),主要的基本板塊應(yīng)該是團(tuán)隊(duì),而不是個(gè)人。這并不是說(shuō)個(gè)人業(yè)績(jī)或個(gè)人責(zé)任就不重要了,相反,對(duì)管理人員越來(lái)越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系,不要偏向一方排斥另一方。此外,個(gè)人的作用和業(yè)績(jī)也會(huì)成為團(tuán)隊(duì)要更多開(kāi)發(fā)利用的方面,而不是各級(jí)管理人員要開(kāi)發(fā)利用的方面。

  團(tuán)隊(duì)管理的基本要素

  一、目標(biāo)一致

  沒(méi)有目標(biāo)的人,就是幫別人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。不做準(zhǔn)備的人,就是準(zhǔn)備失敗的人;不做計(jì)劃的人,就是準(zhǔn)備計(jì)劃失敗的人。只要當(dāng)事者的思想不統(tǒng)一、意識(shí)跟不上(不主動(dòng)、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執(zhí)行。“思想統(tǒng)一”不僅是喊口號(hào),更是遇到問(wèn)題不退縮、不遲疑的保證、是提升執(zhí)行力的最大保障。所以要想帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先要把部門目標(biāo)與公司(組織)目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)并可行的落實(shí)到團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員頭上,那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產(chǎn)能力突破500支(合格產(chǎn)品),全年產(chǎn)出4.6個(gè)億這個(gè)中心目標(biāo)來(lái)分解自己的工作并毫不懷疑的去執(zhí)行,各級(jí)管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置,只有這樣才能形成合力,只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進(jìn)。沒(méi)有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)只能是一群散兵游勇,沒(méi)有目標(biāo)的管理就是“老和尚念經(jīng)得過(guò)且過(guò)!”

  二、激發(fā)人的潛能

  1、善于尊重,己所不欲、勿施于人。管理者要學(xué)會(huì)尊重你的部下、熱情幫助部下,奉獻(xiàn)你的贊美,要主動(dòng)關(guān)心下屬的工作和生活,比如下屬過(guò)生日號(hào)召(形成制度化)全體團(tuán)隊(duì)人員每人主動(dòng)送上祝??ㄆ蚱渌Y物,讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能感受到歸屬和愛(ài)的存在……

  2、善于傾聽(tīng),管理者要經(jīng)常認(rèn)真傾聽(tīng)部下的意見(jiàn)、想法并善于正面引導(dǎo),要與下屬交朋友,通過(guò)溝通了解下屬對(duì)將來(lái)個(gè)人發(fā)展的打算,盡己所能滿足其需求,傾聽(tīng)部下的苦悶,做好一個(gè)被宣泄的對(duì)象,當(dāng)下屬對(duì)工作和前途感到渺茫時(shí)主動(dòng)進(jìn)行安慰和開(kāi)導(dǎo),幫助他消除顧慮和壓力……;

  3、善于授權(quán),管理者要在明確的目標(biāo)要求下,讓下屬有能力與權(quán)力去做事并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),但授權(quán)要注意監(jiān)控,當(dāng)下屬專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力不足時(shí)要言傳身教提升下屬的操作和管理市場(chǎng)的能力……

  4、善于激勵(lì),激勵(lì)就是力量,激勵(lì)可以誘之以利,也可以懼之以害,但是最有威力的激勵(lì)是改變心態(tài)。一個(gè)人不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵是――變態(tài)。(經(jīng)常調(diào)整自己的心態(tài),改變自己消極負(fù)面的狀態(tài))。要以結(jié)果為導(dǎo)向,關(guān)注就是事實(shí)要善于引導(dǎo)下屬將思想、注意力集中于光明前景(結(jié)果)。

  5、樹(shù)立標(biāo)桿,一個(gè)團(tuán)隊(duì)中成員素質(zhì)、能力參差不齊,管理者不但要幫助能力弱、業(yè)績(jī)差的“短板”成員來(lái)提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī),更要注重培養(yǎng)工作業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)意識(shí)等各項(xiàng)綜合表現(xiàn)突出的下屬把他們樹(shù)為標(biāo)桿,在例會(huì)中介紹推廣他們的優(yōu)秀業(yè)績(jī)和成功經(jīng)驗(yàn)以帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)更好的士氣。

  6、創(chuàng)建學(xué)習(xí)的氛圍。學(xué)習(xí)最主要的是靜下心來(lái)去除浮躁,一個(gè)人從來(lái)心都靜不下來(lái),哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯(cuò)誤的。一個(gè)不愿意成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)是沒(méi)有未來(lái)的,毛澤東那么偉大的人,在離開(kāi)人世的最后24個(gè)小時(shí)還讓秘書(shū)讀書(shū),最后的24小時(shí)還在學(xué)習(xí)當(dāng)中渡過(guò),鄧小平說(shuō)過(guò)活到老,學(xué)到老,做到“茍日新、日日新、又日新”,要做新民。

  三、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能

  團(tuán)隊(duì)是由人組成的,激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)動(dòng)力首先要著眼于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員。這對(duì)管理者提出了很高的要求,但有思路和途徑可以遵循。


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