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什么是績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的定義(2)

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  提示八:自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施,但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

  自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo),使他們學(xué)會(huì)幫助下屬建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣,按照上司的做法去建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式,績(jī)效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。但是,如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒,這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。

  提示九:只有當(dāng)絕對(duì)需要完美無(wú)缺的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí),才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。

  有些工作要求不出任何差錯(cuò),例如飛機(jī)駕駛,但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間,因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。事實(shí)上,對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō),“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的,但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此,可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo),例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn);當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí),再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%;當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí),就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。

  提示十:績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。

  當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候,這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,他需要知道自己下一步該怎樣做,如何能提高自己的績(jī)效,甚至懷疑是否當(dāng)前的工作不適合自己,自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績(jī)效很好,他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。

  提示十一:?jiǎn)T工需要在績(jī)效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。

  績(jī)效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是主管人員對(duì)員工應(yīng)該做的事情,員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度,那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工,員工對(duì)這些強(qiáng)加的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績(jī)效管理過(guò)程中,這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo),即使員工的績(jī)效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。

  提示十二:在許多員工的心目當(dāng)中,績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。

  在許多員工的心目中,績(jī)效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起,因此在他們看來(lái),績(jī)效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是,當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問(wèn)題的時(shí)候,就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。即使績(jī)效管理系統(tǒng)本身很好,員工也會(huì)感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還必須考慮薪酬體系的問(wèn)題。但是在員工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū),即他們認(rèn)為依據(jù)績(jī)效付薪酬往往是指薪酬的提高;如果告訴他們當(dāng)他們的績(jī)效下降或績(jī)效不足時(shí),薪酬也會(huì)隨之下降,他們對(duì)績(jī)效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有那么熱衷了。

  提示十三:通過(guò)引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo),影響和改變組織氛圍。

  如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中,強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo),那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛,每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問(wèn)題,不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來(lái)對(duì)待。例如,在一個(gè)廣告公司中,績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的,這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”,相互之間戒備、保密等傾向,反而使一些大客戶丟失。在這種情況下,這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變,增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo),并把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為,這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn),整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。

  提示十四:一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。

  由于經(jīng)理人員要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),因此我們常常說(shuō)判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過(guò)判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來(lái)體現(xiàn)。對(duì)于經(jīng)理人員來(lái)說(shuō),特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源,下屬人員的管理、發(fā)展,為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。

  提示十五:績(jī)效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)

  在實(shí)施一套績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候,往往剛開(kāi)始,人們需要花費(fèi)很多精力去做績(jī)效計(jì)劃并設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),這些工作既讓人覺(jué)得枯燥費(fèi)力,又不會(huì)立即帶來(lái)效益,因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰?jī)效反饋面談結(jié)束后,員工親身體會(huì)到了績(jī)效管理系統(tǒng)為自己帶來(lái)的好處,才會(huì)逐漸地喜歡上績(jī)效管理,對(duì)績(jī)效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。

  提示十六:“量化”并不是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo),“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。

  人們常常抱怨績(jī)效管理中不能將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化,從而導(dǎo)致績(jī)效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過(guò)某種方式將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化,將所有的績(jī)效表現(xiàn)都用數(shù)字來(lái)衡量既不可能,也沒(méi)必要。在很多情況下,有意義的績(jī)效指標(biāo)可以是描述性的,但這些描述必須是通過(guò)某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此,量化并不能針對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo),但所有的績(jī)效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。

  提示十七:客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。

  對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō),確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出,將會(huì)使績(jī)效管理的效果受到不良影響??蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評(píng)估對(duì)象為核心,列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出。同時(shí),客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí),使組織中的工作能夠以客戶為中心,以客戶的滿意為目標(biāo)。另外,通過(guò)內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái),有助于審視和提高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量,真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。

  提示十八:進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通十分必要。

  如果說(shuō)一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通,并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣,他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問(wèn)題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^(guò)程當(dāng)中,員工可能會(huì)存在績(jī)效問(wèn)題,同時(shí)也會(huì)有逐漸改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì),所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績(jī)效并改進(jìn)自己的績(jī)效。也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨,一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通,但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通,他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)解決由于下屬員工的績(jī)效所帶來(lái)的問(wèn)題,而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績(jī)效溝通的時(shí)間多得多。

  如何順利實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)

  績(jī)效管理系統(tǒng)建立在工作流程(Work-flow)、工作分析(Job analysis)、組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structures)等基礎(chǔ)之上,因此,若這些基礎(chǔ)未建立好,先從基本著手,不亦太著急,因?yàn)榇蠹疫€未有什么是績(jī)效管理為什么要做績(jī)效管理,不搞績(jī)效管理我們的工作不是很好,每年都有不少獎(jiǎng)金啊,一搞績(jī)效管理反而將人心變黃了,這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的,不想出頭都沒(méi)辦法。

  可以先作僅僅的績(jī)效考核打分,不必搞什么BSC也不必設(shè)計(jì)KPI,一些地打分打分將分打到底,這是績(jī)效考核的源泉,也是績(jī)效管理的鼻祖。對(duì)于結(jié)果的運(yùn)用,千萬(wàn)不要在員工原來(lái)的工資上打主意,企業(yè)需要重新?lián)艹鲆还P績(jī)效獎(jiǎng)金進(jìn)行做績(jī)效考核,否則績(jī)效考核就變成了企業(yè)主變著法兒克扣員工的工資,員工的抵觸情緒在企業(yè)內(nèi)部散發(fā),象瘟疫一樣令人防不勝防,毒害之深之廣只有企業(yè)HR知道,只有人力資源業(yè)界的研究者最清楚,苦處只有企業(yè)主知道,埋怨最深的只有員工知道。

  企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)要想順利得以實(shí)施,只有人力資源管理工作者、員工和企業(yè)主一起在績(jī)效管理平臺(tái)上共同合作才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。
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