什么是項目基線項目基線的步驟
項目基線是特指項目的規(guī)范、應(yīng)用標準、進度指標、費用指標以及人員和其他資源使用指標等。那么你對項目基線了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是項目基線的內(nèi)容，希望大家喜歡!
項目基線的變化
基線變化所涉及的是項目計劃，要比范圍變化容易預(yù)見并采取措施，因為項目經(jīng)理及項目組成員可根據(jù)實際工作情況跟蹤發(fā)現(xiàn)。
項目基線變化有4種主要根源：委托人驅(qū)使、規(guī)章驅(qū)使、內(nèi)部驅(qū)使和外部驅(qū)使。每種根源又各有若干不同的分類型。有些類型的變化是經(jīng)常發(fā)生的，能很快被識別并對之采取行動。另一些類型的變化則難以捉摸，會神不知鬼不覺地出現(xiàn)在項目組面前，造成難以忍受的成本增加和進度推遲。
在有些機構(gòu)里，由項目組負責(zé)監(jiān)控出自不同根源的潛在變化。而另一些機構(gòu)則專門設(shè)有監(jiān)控變化根源的部門，以便在變化情況可能要影響到計劃時對項目計劃進行修改?，F(xiàn)在，我們分別看一下基線變化的4個根源及其附屬的分類型。
(1)委托人驅(qū)使
委托人是項日組正在開發(fā)的產(chǎn)品的業(yè)主或未來業(yè)主。除了知道委托人是誰，還得知道在與項目組打交道時誰是委托人的授權(quán)代言人。
受委托人驅(qū)使而發(fā)生的變化有多種原因，但這里有3個相互聯(lián)系的基本問題：
①范圍。終極產(chǎn)品的每一個方面都是委托人所關(guān)注的。在項目周期的任何時候，都可能會因委托人提出修改終極產(chǎn)品的性能而涉及范圍變化。
?、诔杀尽？偝杀疽埠?，階段性成本(財政年度、財政季度)也好，都是委托人很關(guān)心的。委托人可能會發(fā)現(xiàn)必須對上述兩者之一作出修改，于是項目組的基線就得作出相應(yīng)改變?？赡艽蠹視氲竭@意味著削減項目的成本，但有些時候委托人也會試圖增加成本。譬如，委托人可能正面臨季度預(yù)算過剩，于是便可能要在那個季度里增加項目的成本。委托人可能只著眼于成本，也可能著眼于把成本同進度聯(lián)系起來。③進度表。委托人經(jīng)常關(guān)注著完工日期及階段性的里程碑日期。委托人可用各種理由要求改變這些交付日期。最常見的是要求將日期提前;也有可能請求推遲交付終極產(chǎn)品的日期。這往往與成本相關(guān)。
(2)規(guī)章驅(qū)使
規(guī)章驅(qū)使的變化源自有權(quán)給項目組施加強制性命令的組織或個人。最好把規(guī)章驅(qū)使的變化設(shè)想成一個矩陣圖。
(3)外部驅(qū)使
外部驅(qū)使的變化源自項目組所在機構(gòu)的操作環(huán)境。經(jīng)濟的、政治的及社會的這3種類型的環(huán)境變化會影響到項目。經(jīng)濟變化會影響到項目的進展方式而不影響到終極產(chǎn)品本身。例如，計算機的集成電路片價格在過去一個季度里漲了3倍或者根本就搞不到，這會使兩個硬件項目的基線發(fā)生變化。政治驅(qū)使的變化可能由改變了機構(gòu)的顧客對象或消費者環(huán)境的某個事件或某種情況引起。最后還有社會驅(qū)使的變化——例如，當(dāng)與南非共和國做生意不受人們歡迎的時候。
(4)內(nèi)部驅(qū)使
內(nèi)部驅(qū)使的變化是項目組因情況的改變或機構(gòu)內(nèi)部的問題而受到的常見壓力。在這一領(lǐng)域里有若干不同類型的變化。
?、僖蚣夹g(shù)問題而引起的變化。例如，由于整個機構(gòu)信息處理系統(tǒng)的改變，項目可能會難以達到技術(shù)目標。因此項目組可能需要修改此目標。如果機構(gòu)不能交付符合技術(shù)目標的產(chǎn)品，那就需要去找委托人改變項目的范圍。
?、谝蜻M度問題而引起的變化。當(dāng)一個機構(gòu)知道自己不能如期支付終極產(chǎn)品時，與委托人協(xié)商項目基線就是合適的和必需的了。
③因成本問題而引起的變化。當(dāng)項目組織預(yù)告說項目完成時的成本將超過委托人投資的最大數(shù)目時，基線就必須有所變動了。
④因人員需求而引起的變化。不管在任何項目中，都可能會出現(xiàn)過度的人員需求問題。項目的進度或成本基線很可能因此而更改。
項目基線的主要步驟
步驟1：要保證基線變化的責(zé)任人只有一個人——項目主管。因為他能看到項目的全景，能估計出變化對項目基線平衡的總體影響;知道在何種情況下，他必須贊成變化;在何種情況下，完全不必要采取改變措施。
步驟2：在項目主管是否應(yīng)被告知每一點變化或只要被告知對項目會產(chǎn)生重大影響的變化這一問題上，存在著分歧。例如，某項任務(wù)有3個星期的浮動時間，而現(xiàn)在可能要超期2天。項目主管是否必須被告知呢?很可能不必。但是，項目組成員應(yīng)該知道到了什么地步，必須將基線變化的情況告知項目主管。如果擔(dān)心無法控制的基線變化可能發(fā)生的話，只有將一切變化自動告知項目主管。
確定基線變化行動的重要準則
*負責(zé)處理基線變化的人也應(yīng)協(xié)調(diào)項目組成員內(nèi)部的變化。
*設(shè)法有計劃地處理基線變化，而不是任意處置。
*當(dāng)項目陷入危機時別忽視作正規(guī)的基線變化處理。
*把所作變化告知各層人士包括項目組其他成員及委托人。
*行使預(yù)先規(guī)定的職權(quán)及表決權(quán)。舉例來說，你可以授權(quán)某項任務(wù)在浮動時間里滑稱，但要推遲整個項目的完成日期就得去找委托人商量。
*確定還剩多少時間及人員和經(jīng)費。
*只允許得到授權(quán)的人作出變化。職能經(jīng)理能批準人員變化，但項目組成員不能任意與他人對換工作。
*批準任何變化之前要考慮是否可能有副作用。
*研究是否有別的選擇。在絕對必需的情況下才提出變動基線。
*必須這樣做時不要害怕基線變化。
*不要反應(yīng)過度。要等到一項基線變化產(chǎn)生效果，其影響有了估計以后再實施另一項變化。
*要把變化詳細記錄下來：何時作出決定的，為什么，誰批準的。這有助于以后對所作決定的原因作出解釋，也有助于建立更好的歷史根據(jù)以備將來參考。
*跟蹤變化，確保沒有未預(yù)見到的后果。
步驟3：跟蹤基線變化是一件費時費力的事。因此可制訂章程規(guī)定提出變化的時間。例如，可規(guī)定在特定時間(例如每星期二上午)提出，或者在每兩周一次的情況回顧會上討論。不要鼓勵項目組成員隨時給項目主管打電話或?qū)?a href='http://www.rzpgrj.com/fwn/report/' target='_blank'>報告提出基線變化來。
跟蹤基線變化基于3方面原因：發(fā)出危險信號、記錄并分析問題以及爭取最有效的協(xié)助方式。當(dāng)項目陷入危機時，不要對提出基線變化猶豫不決。重新制訂各種計劃，重新公布這些計劃，以及處理基線與計劃不一致的問題，都是很費時間的。然而這是一個緊要關(guān)頭，作為項目主管應(yīng)采取大膽而經(jīng)過核算的現(xiàn)實觀點，來看待基線變化對完成項目目標的影響。
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