什么是企業(yè)創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新的內容
企業(yè)創(chuàng)新涉及組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新等方面的問題，那么你對企業(yè)創(chuàng)新了解多少呢?以下是由學習啦小編整理關于什么是企業(yè)創(chuàng)新的內容，希望大家喜歡!
企業(yè)創(chuàng)新的特點
多維性
企業(yè)創(chuàng)新涉及組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新等方面的問題，而且，各方面的問題并不是孤立地考慮某一方面的創(chuàng)新，而是要全盤考慮整個企業(yè)的發(fā)展，因為各方面創(chuàng)新是有較強的關聯度的。比如企業(yè)的創(chuàng)新投人系統要分別與各個部門發(fā)生關系，在投入決策時必須考慮的原則有：
一是要滿足創(chuàng)新企業(yè)最低必要資金的需要作為籌集的數量目標;
二是應當把創(chuàng)新的能力作為投資的重要條件;
三是要把投入產出風險作為投資的評估條件，同時還要考慮企業(yè)的還款保證或能力;
四是考慮從什么渠道取得投資的資金?？梢?，企業(yè)的創(chuàng)新決策是多維決策。
時效性
面對市場環(huán)境條件的迅速變化，企業(yè)創(chuàng)新有很強的時效性，在過去很長的一段時間內，由于企業(yè)組織結構的復雜性以及對市場反應的滯后性，企業(yè)的決策速度很難滿足企業(yè)市場競爭的時間要求，以至于即使原來有很好的創(chuàng)新設想，決策層后，由于掣肘不斷、反應遲鈍、怕負責任等原因而一拖再拖，導致所做出的決策是無效決策，因為說不定市場早已失去或競爭者已先聲奪人了。此外，所謂創(chuàng)新，其關鍵之處就在于創(chuàng)造，因此，時效性是創(chuàng)新的重要因素，所以也就是創(chuàng)新決策的一大特點。
層次性
現代企業(yè)的組織結構呈多層次性，企業(yè)決策層周圍往往是圍繞一層至多層的組織，創(chuàng)新可能在企業(yè)不同層次的組織中產生，所以創(chuàng)新就呈現出與企業(yè)組織結構相對應的多層次性。
要特別指出的是，企業(yè)的重要的創(chuàng)新，往往是影響整個企業(yè)發(fā)展前景的戰(zhàn)略決策，因此其決策主要是由企業(yè)的高層決策者來完成，而由于決策的重要性，決定了這類決策要有智囊團參加，同時還要在可能的情況下征求不同層次組織的意見，這就涉及決策的層次性中協調問題。
決策的協調可以是建立在較低層次上的，如上所述征求意見式的;也可以是建立在較高決策水平上的較高層次的協調，例如要制訂新的企業(yè)產業(yè)發(fā)展方向，以推進企業(yè)向更高的程度演變，這樣的決策肯定是在高層作出的，而同時是一個高水平協調下完成的創(chuàng)新決策。
戰(zhàn)略性
企業(yè)高層決策往往是戰(zhàn)略性的決策。如上所述，重要的創(chuàng)新最終是由高層作出決策。因此，創(chuàng)新是具有戰(zhàn)略意義的決策。企業(yè)的戰(zhàn)略性創(chuàng)新決策往往是在更大范圍的市場中考慮的，比如許多有氣勢的企業(yè)往往把市場定位在全方位開放的世界市場中來考慮，而世界市場決定其有很大的盲目性，有較大的動蕩性，有更加激烈的競爭，存在著更大的復雜性和風險性。這就給戰(zhàn)略決策帶來很大的難度。但是如果企業(yè)創(chuàng)新決策不以此為背景，那么企業(yè)的創(chuàng)新就只是局部的創(chuàng)新，不是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，而如果企業(yè)沒有周期性的有計劃的創(chuàng)新決策，那就很難創(chuàng)造企業(yè)新的核心能力，就會使企業(yè)在市場競爭上處于被動的局面，就會使企業(yè)的內部失去生存與發(fā)展的動力。
企業(yè)創(chuàng)新的內容
企業(yè)創(chuàng)新的內容幾乎包括了企業(yè)系統的每一個層面，然而于提到企業(yè)高層來決策的創(chuàng)新項目來說，則只涉及到與
企業(yè)的生存、發(fā)展悠關的重大問題。比如一個企業(yè)實施提高競爭力的戰(zhàn)略，其決策的重點在于提高規(guī)模效益，增強競爭力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規(guī)模"，是為了"提高效益"而增強競爭力，而不僅是為了"擴張規(guī)模"，所以，決策的要件是效益，關聯的問題是規(guī)模。對企業(yè)的高層決策來說，創(chuàng)新決策包括如何尋找創(chuàng)新的突破口，對創(chuàng)新機遇進行預測;如何保證市場的份額，對以創(chuàng)新為基礎提高市場競爭力的各種商業(yè)活動的決策;如何通過創(chuàng)新使企業(yè)保持良好的組織形式，建立最佳的激勵機制激發(fā)企業(yè)活力的管理決策。
機遇預測
在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著許多環(huán)境條件隨機變化的情況，由于條件的改變，企業(yè)將面臨新的挑戰(zhàn)與機會，企業(yè)的競爭地位會受到巨大的威脅，也會因此使員工喪失使命感而使企業(yè)的凝聚力被削弱。同時，將給企業(yè)的創(chuàng)新帶來機遇，一方面是市場向著本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所設定的方向發(fā)展，或者是激發(fā)企業(yè)原來潛在的創(chuàng)新活力，為企業(yè)的發(fā)展帶來各種商機;另一方面是由于員工在市場壓力的條件下迸發(fā)出創(chuàng)新的欲望和激情，或者是環(huán)境變化給企業(yè)員工的創(chuàng)新帶來新的機會。這內外兩方面的創(chuàng)新機遇將為企業(yè)進一步發(fā)展和躍遷產生可能性。因此，企業(yè)把握創(chuàng)新機遇，預測成功率，對于制定創(chuàng)新企業(yè)的經營戰(zhàn)略和部署是關鍵的環(huán)節(jié)。
創(chuàng)新機遇的預測需要企業(yè)有良好的運作組織，高層決策者要有極為敏銳的觀察發(fā)現能力。這是因為：不論是引人注目的創(chuàng)新還是微不足道的改進，大多數創(chuàng)造性活動不僅事先未曾計劃好，而且完全出乎企業(yè)的意料。事實上，有可能存在的情況是員工在沒有企業(yè)管理層直接授意和指導的情況下提出了創(chuàng)新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業(yè)的決策者沒有用敏銳的眼光去發(fā)現，很可能企業(yè)的創(chuàng)新機遇在瞬間就會消失掉。因為這些創(chuàng)新萌芽都不是企業(yè)管理層規(guī)劃的結果，任何人，包括管理決策層，甚至創(chuàng)新者自己先前都沒有想到這些創(chuàng)意會有何特別的創(chuàng)造性。
創(chuàng)新機遇的預測和把握，對企業(yè)的決策來說太重要了，把握得準，可以給企業(yè)帶來豐厚的利潤;把握不準，則會給企業(yè)帶來災難。
營銷創(chuàng)新
在市場經濟時代，企業(yè)家和市場都認可這樣的說法：那些不能創(chuàng)新的經營者，終將擺脫不了被淘汰的命運。企業(yè)通過創(chuàng)新經營，在市場的某些領域或層次能捷足先登，就能與企業(yè)對手拉開差距，這是確定企業(yè)優(yōu)勢的最重要的手段。如前所述，筆者認為，對于企業(yè)本身來說，只要企業(yè)沒有做過的、為了達到發(fā)展的目的去設計以及策劃并付諸實施的事情都屬于企業(yè)創(chuàng)新。比如，某個從事電視機經營的企業(yè)，現在策劃而且進入計算機設計和生產領域，這對于該企業(yè)來說，就是創(chuàng)新的行為。
基于這樣的觀點，我們認為，市場營銷創(chuàng)新決策從不同的角度去考察就有不同的內容。例如，從企業(yè)的經營行業(yè)來看，商業(yè)創(chuàng)新決策包括單一經營行業(yè)的創(chuàng)新決策和多元化經營創(chuàng)新決策。多元化經營創(chuàng)新來說，并非僅僅擴大經營領域這么簡單，對于進入一個陌生行業(yè)的企業(yè)，如果沒有做好充分的準備，則可能會碰個頭破血流。
管理創(chuàng)新
管理決策是組織在內部范圍內貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。它旨在實現組織內部各環(huán)節(jié)活動的高度協調和資源的合理使用。例如企業(yè)的牛產計劃、銷售計劃、更新設備選擇、新產品定價、資金籌措等問題的決策即屬此類。管理決策不直接決定組織的命運，但其正確與否將在很大程度上影響管理效能的高低，進而影響組織目標的實現程度。管理創(chuàng)新決策涉及的就是管理范圍的各個重要方面的創(chuàng)新的決策。
管理創(chuàng)新是在經濟全球化和信息化的歷史背景下產生的。早在20世紀70年代，從日本開始的以"全面質量管理"為核心的戰(zhàn)后第一次企業(yè)管理大變革，是與工業(yè)化時代相適應的生產管理模式。而在信息化的今天，從美國掀起并涉及日本和歐洲的新的企業(yè)管理創(chuàng)新的核心，則是"企業(yè)重新構建"，其主要內容是：一方面企業(yè)刮起國內和國際并購風潮;另一方面企業(yè)從"金字塔型"向"網絡型"轉變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現企業(yè)管理概念的創(chuàng)新、公司組織結構的創(chuàng)新、企業(yè)管理方法創(chuàng)新、企業(yè)社會形象創(chuàng)新和企業(yè)產品創(chuàng)新等新內容。
從企業(yè)管理創(chuàng)新的內容可以發(fā)現，企業(yè)管理創(chuàng)新決策對于企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，其重要性越來越接近企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，前面提到的企業(yè)的組織結構的創(chuàng)新，盡管并沒有與企業(yè)的命運直接相關，但是組織的擴大對企業(yè)的生存影響程度已經很高;又如企業(yè)形象和文化創(chuàng)新是企業(yè)的精神狀態(tài)、企業(yè)在社會公眾心目中的形象的表現，而這是企業(yè)的生命力強弱的重要因素。所以，必須把管理創(chuàng)新決策列為企業(yè)高層決策的重要內容。
企業(yè)創(chuàng)新的動力
要消除創(chuàng)新決策阻力的影響，企業(yè)一定要有創(chuàng)新意識，以保持強烈的創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新決策的動力，保證創(chuàng)新決策的順利完成：
一是要形成"創(chuàng)新式"的思想意識，將創(chuàng)新意識貫徹到企業(yè)的企業(yè)文化中去，同時要滲透到管理的全過程。這就要求在管理中努力改善"創(chuàng)新式"人員及其思想結構，注重企業(yè)對創(chuàng)新價值觀的維護，使思想意識管理達到一個全新的高度，保證創(chuàng)新決策全過程的順利進行。
二是要認識同行業(yè)企業(yè)之間能跨越企業(yè)組織的邊界，實現合作，要創(chuàng)造一個集中優(yōu)秀人才一起工作的環(huán)境。決策者應該更多地將精力集中于協調合作企業(yè)的目標上，集中精力于如何讓各企業(yè)優(yōu)秀人才通力合作創(chuàng)造出真正新的和具有高價值事物的內在欲望上。
三是將企業(yè)視為一個不斷發(fā)展的組織，克服企業(yè)在生命周期不同階段的惰性，改造進入成熟期的企業(yè)，對其進行改組"翻新"，以保持競爭和創(chuàng)新的欲望。
四是把企業(yè)高層決策系統看成是自學習子系統，因為只有形成自學習子系統的大系統才能算得上高級系統，而具有為自學習功能的決策系統應該對創(chuàng)新決策有很強的傾向性。確定新的創(chuàng)新機會，以新的方式同外界的知識源互聯，提供一個使企業(yè)各成員的創(chuàng)新能力相銜接的平臺，創(chuàng)造出增長的催化效應，等等，都是高層的決策系統所要做的工作和必需具備的能力。
企業(yè)創(chuàng)新的形成
創(chuàng)新決策是一個廣義的決策，是一個在決策理論意義上的完整的決策過程。整個創(chuàng)新決策的形成過程包括幾個階段：
萌芽
一切決策都是從問題開始，而創(chuàng)新決策的開始就是發(fā)現創(chuàng)新萌芽。所謂創(chuàng)新萌芽，就是提出現在企業(yè)的經營或管理的應有狀況與實際狀況的差距或者找到企業(yè)可以發(fā)展的新的機會。決策者要在全面調查研究的基礎上發(fā)現創(chuàng)新的萌芽，并予以確認。抓住創(chuàng)新的特征，對創(chuàng)新萌芽的準確把握，有助于提高決策的工作效率，并確保決策方案的質量。
目標
目標是決策所要達到的預期效果。決策目標要根據所要解決的問題的性質來確定，如果企業(yè)對誰會提出企業(yè)經營管理創(chuàng)新決策創(chuàng)意，提出何種創(chuàng)意，什么時候提出以及如何提出等問題抱有任何先人為主的成見，就必然會對發(fā)揮創(chuàng)造力的諸多潛在來源視而不見，因而可能使決策者對確定創(chuàng)新目標造成阻力。因此，在確定目標之前必須堅持開發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力的"無成見原則"。
方案
即根據目標提出兩個或兩個以的可行方案供比較和選擇。對于重大創(chuàng)新決策來說，應該防止在提出方案時存在因各企業(yè)利益關系差異而產生的"誤導"現象，即只提對某個或某些方面有利而對整體不一定有利的方案。因此，決策過程要盡量將各種可能實現的預期目標的方案都設計出來，避免遺留那些可能成為最好決策的方案。為了提高決策的效率，備選方案的提出要求：
一方面既要確保足夠的數量，更要注意方案的質量，在擬定創(chuàng)新方案時，還必須考慮到創(chuàng)新決策的特殊性，注意不將可能導致影響整個企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新看作是一般的創(chuàng)新而只擬定一般的方案;
另一方面是要利用企業(yè)的優(yōu)勢，決策系統要了解并協調許多相對熟知的變量之間的相互關系，同時要提出跨功能部門或者能全面完成任務的團隊式決策方案。
選擇
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案，要注意從發(fā)展戰(zhàn)略的長期性考慮問題，選擇的方案對于孤立意義上不一定是最優(yōu)的方案，只要能實現和符合預期的目標，同時費用低、對企業(yè)的負面效果小、風險低的方案就可以認為是合乎條件的方案。由于創(chuàng)新是一個充滿風險的過程，所以選擇方案時所考慮的各種因素中，風險因素是最重要的。
執(zhí)行反饋
方案的執(zhí)行是決策過程中至關重要的一步，在方案選擇確定以后，就可以制定實施創(chuàng)新方案的具體措施和步驟。在執(zhí)行中要注意做好以下工作：
一是要制定相應的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行;
二是由于企業(yè)的重大創(chuàng)新決策所涉及的企業(yè)和人員很多，所以要確保有關決策方案的各項內容為所執(zhí)行的人充分接受和徹底了解;
三是涉及執(zhí)行決策的不同層次的單位和個人要有良好的組織系統來協調，特別是技術創(chuàng)新或組織創(chuàng)新決策的執(zhí)行更應如此。
由于創(chuàng)新是企業(yè)內部的新的嘗試行為，因而其決策是不確定性決策，其執(zhí)行路徑和手段也并非一成不變，所以一定要保持反饋路線的暢順，使反饋信息能及時傳遞到決策系統，以便于決策系統能及時對不適當的決策指令進行修正。
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