藍(lán)斯登原則：進(jìn)退有度才會(huì)給自己留有余地

　藍(lán)斯登原則是美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登提出的。它指出，進(jìn)退有度，才不至于進(jìn)退維谷;寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。下面的故事可以很好地向我們說明藍(lán)斯登原則的含義。

　　一只狐貍不慎掉進(jìn)井里，怎么也爬不上來。口渴的山羊路過井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。狐貍眼珠一轉(zhuǎn)說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享?！鄙窖蛐乓詾檎?，跳了下去，結(jié)果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐貍一起想辦法擺脫目前的困境。

　　狐貍不動(dòng)聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的后背，踩著羊角爬到井外，再把你拉上來，這樣我們都得救了?！鄙窖蛲饬恕５?，當(dāng)狐貍踩著山羊的后背跳出井外后，馬上一溜煙跑了。臨走前狐貍對(duì)山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去!”

　　《史記·秦本紀(jì)》記載：秦穆公丟失了一匹良馬，生活在歧山之下的三百多個(gè)鄉(xiāng)里人捉到這匹馬，并把馬吃掉了。官吏抓住這些吃馬人，準(zhǔn)備嚴(yán)懲。穆公說：“君子不因?yàn)樯蠖鴤θ?。我聽說吃良馬肉不喝酒會(huì)傷人身體。”于是穆公賜酒請(qǐng)他們喝，并赦免了這些人。

　　后來，秦國(guó)與晉國(guó)之間發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，秦穆公親自參戰(zhàn)，被晉軍所包圍，穆公受傷了，面臨生命危險(xiǎn)。這時(shí)歧山之下偷吃良馬肉的三百多人，飛馳沖向晉軍，“皆推鋒爭(zhēng)死，以報(bào)食馬之德”。不僅使穆公得以逃脫，反而還活捉了晉君。

　　從上述故事中我們不難得到以下啟示：良馬被食，秦穆公的惱怒是可想而知的。然而，事情已經(jīng)發(fā)生，殺了幾個(gè)鄉(xiāng)人，良馬也不能復(fù)活，而且很可能激起民怒。順?biāo)浦鄣貙捤∵@些鄉(xiāng)人不愧為最佳的選擇，而最終的結(jié)果也恰恰證明了這一點(diǎn)。

　　與之鮮明對(duì)照的是寓言中的狐貍。狐貍是很典型的過河拆橋型的伙伴，但是山羊是不會(huì)再上第二次當(dāng)?shù)?。如果第二次遇到類似的情況，很顯然，狐貍就不會(huì)有這種好結(jié)果的。寬容的人只會(huì)使自己的路子越來越廣，而心胸狹窄的人只會(huì)一步步走向死胡同。

　　藍(lán)斯登原則在生活與工作中，可以被很好的詮釋為“與人為善，方便自己”，“寬容他人，自己快樂”等等。其實(shí)，對(duì)同學(xué)寬容，會(huì)讓我們得到同學(xué)的好感，結(jié)識(shí)情投意合的朋友;對(duì)同事寬容，會(huì)讓我們得到同事的理解，或許還會(huì)得到更多業(yè)務(wù)上的幫助。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來說寬容尤其重要。

　　有一個(gè)真實(shí)的故事是這樣的：C先生是X公司市場(chǎng)科的科長(zhǎng)，D是他的下屬。C科長(zhǎng)資歷比較深，但是能力一般。工作開始不久，D已經(jīng)讓科長(zhǎng)領(lǐng)教了雙方的差距。舉一個(gè)最為簡(jiǎn)單的例子：C科長(zhǎng)的電腦水平不高，所以他對(duì)電子郵件等現(xiàn)代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次，他讓D往全國(guó)各分公司發(fā)一份國(guó)慶促銷通知，D領(lǐng)命后群發(fā)電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。

　　但C科長(zhǎng)并不放心，他說：“假如有個(gè)別分公司沒有開機(jī)或開了機(jī)但沒有收到怎么辦?”

　　D回答說：“沒事的，我已經(jīng)往每個(gè)分公司的至少兩個(gè)郵箱中發(fā)了郵件，確保萬無一失?！?/p>

　　“還是不行，”C科長(zhǎng)仍然不放心，“你干脆給他們發(fā)傳真吧，讓他們簽收后再傳回來。這樣再出了差錯(cuò)就是分公司的責(zé)任，而不能說我們沒通知到?！?/p>

　　于是一份兩頁紙的傳真發(fā)到了全國(guó)20多個(gè)分公司，整整一個(gè)多小時(shí)，D站在傳真機(jī)旁，機(jī)械地說著同樣的話：“你好，××分公司嗎?我是總部市場(chǎng)科的，請(qǐng)給個(gè)信號(hào)，我發(fā)一份傳真，一共兩頁，簽收后再傳回來一份……”聽到“嘀”的一聲后，做著同樣的送紙動(dòng)作……

　　D實(shí)在忍不住了，那天他跟c科長(zhǎng)發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵。小李忿忿地說：“公司資源浪費(fèi)和辦事效率不高就是被你這種人害的?！倍鴆科長(zhǎng)則回了一句：“不想干你可以選擇辭職?！?/p>

　　就這樣，在C科長(zhǎng)的持續(xù)打壓下，后來D便憤然辭職了。然而，兩年后，當(dāng)D已經(jīng)通過自己的努力成為另一家公司的部門高級(jí)主管的時(shí)候，C科長(zhǎng)卻下崗了。后來C重新去人才大市場(chǎng)找工作，好不容易找到一個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)的單位。

　　當(dāng)人事經(jīng)理帶他去見部門領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，面對(duì)他的卻是原來的下屬D。

　　C科長(zhǎng)的失敗在于自身不加強(qiáng)學(xué)習(xí)的同時(shí)，對(duì)下屬缺乏一種寬容。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在飛速成長(zhǎng)的時(shí)候，正確的做法應(yīng)該是馬上意識(shí)到自己學(xué)習(xí)的緊迫感，而不是想方設(shè)法地把下屬打壓下去。

　　將藍(lán)斯登原則延伸到企業(yè)管理中，我們會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報(bào)。有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會(huì)使人稱心如意，因而會(huì)工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會(huì)使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作績(jī)效。怎樣才能使員工快樂起來呢?美國(guó)H.J.亨氏公司的亨利·海因茨告訴了我們答案。

　　亨氏公司是美國(guó)一家有世界級(jí)影響的超級(jí)食品公司，它的分公司和食品工廠遍及世界各地，年銷售額在60億美元以上，其創(chuàng)辦者就是亨利·海因茨。

　　亨利于1844年出生于美國(guó)的賓夕法尼亞州，很小就開始做種菜賣菜的生意。后來，他創(chuàng)辦了以自己名字命名的亨氏公司，專營(yíng)食品業(yè)務(wù)。由于亨利善于經(jīng)營(yíng)，公司創(chuàng)辦不久他就得到了一個(gè)“醬菜大王”的稱譽(yù)。到1900年前后，亨氏公司能夠提供的食品種類已經(jīng)超過了200種，成為了美國(guó)頗具知名度的食品企業(yè)之一。

　　亨氏公司能取得這樣的成功，與亨利注重在公司內(nèi)營(yíng)造融洽的工作氣氛有密切關(guān)系。在當(dāng)時(shí)，管理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)管理方法盛極一時(shí)。在這種科學(xué)管理方法中，員工被認(rèn)為是“經(jīng)濟(jì)人”，他們惟一的工作動(dòng)力就是物質(zhì)刺激。所以，在這種管理方法中，業(yè)主、管理者與員工的關(guān)系是森嚴(yán)的，毫無情感可言。

　　但是，亨利不這樣認(rèn)為。在他看來，金錢固然能促進(jìn)員工努力工作，但快樂的工作環(huán)境對(duì)員工的工作促進(jìn)更大。于是，他從自己做起，率先在公司內(nèi)部打破了業(yè)主與員工的森嚴(yán)關(guān)系：他經(jīng)常下到員工中間去，與他們聊天，了解他們對(duì)工作的想法，了解他們的生活困難，并不時(shí)地鼓勵(lì)他們。亨利每到一個(gè)地方，那個(gè)地方就談笑風(fēng)生，其樂融融。他雖然身材矮小，但員工們都很喜歡他，工作起來也特別賣力。

　　有一次，他出外旅行，但不久就回來了，這讓員工們很納悶。于是有個(gè)員工就走上前去追問原因。亨利略帶失望地說：“你們不在，我感覺沒啥意思!”

　　接著，他安排幾名員工在工廠中央擺放了一個(gè)大玻璃箱——在這只玻璃箱里，有一只巨大的短吻鱷!

　　亨利面帶微笑，說：“怎么樣，這家伙看起來很好玩吧?!”在當(dāng)時(shí)，如此巨大的短吻鱷并不容易見到。圍攏過來的員工們?cè)隗@愕之余，都高叫著好玩。亨利接著說道：“我的旅行雖然短暫，但這是我最難忘的記憶!我把它買回來，是希望你們能與我共享快樂!”

　　正是亨利這種與員工苦樂共享的風(fēng)度，使亨氏公司的員工們獲得了一個(gè)融洽快樂的工作環(huán)境，而正是這個(gè)環(huán)境成就了亨氏公司。亨利的繼任者們繼承了他的這種風(fēng)度，從而也就獲得了公司今天的輝煌。

　　其實(shí)，無論我們做什么，都應(yīng)該記住這句話：進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷;寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。